为何说“⽣态战略”害⼈不浅？
作者：李⼴宇
在思考战略的时候，有⼀个概念，最好不要使⽤，那就是：⽣态。因为，“⽣态”这个词⼉，虽然迷⼈，但⼜极其害⼈。
迷⼈之处在于，它意味着你要做的事情⾮常之⼤，能赚的钱，似乎不可限量。害⼈之处在于，它意味着你⼏乎会对有可能⾯对的风险与挑战还有各种⿇烦视⽽不见。
中国市场中，能称为“⽣态”的企业屈指可数，然⽽，稍微浏览⼀下那⼏家公司，他们都曾在“⽣态”的美梦中经历过惨败。
史⽟柱说，⼈在成功的时候是学不到东西的，⼈在顺境的时候，在成功的时候，沉不下⼼来，总结的东西⾃然是很虚的东西。只有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。
但我们也不必⾮要把别⼈踩过的坑都踩⼀遍，才能总结教训。我建议多了解失败的案例，这能让⼈清醒许多，更加客观地认识⾃⼰，从⽽规避风险，这就是“失败是成功之母”的道理所在。
▌我们可以拿腾讯的战略史，来提醒⾃⼰：
实事求是，远离“⽣态”。
1998年成⽴的腾讯，⾄今有20年的历程，如果划分战略阶段的话，其实只有四个重要阶段：
第⼀阶段是QQ；英雄联盟为什么进不去
第⼆阶段是利⽤QQ的流量，进⼊多个领域；
第三阶段是3Q⼤战后逼出来的“开放理念”；
第四阶段是。
在之前的⽂章中，我们已经剖析过QQ这场精彩的侧翼战，同时指出，就在QQ的成功中孕育着⼏乎所有企业发展到⼀定阶段都会⾯临的问题，即要不要利⽤现有资源进⼊其他领域。这个问题太重要了，如果⼀旦处理不当，将会给企业带来巨⼤⿇烦。
腾讯正是在这个阶段中，埋下了战略隐患，且直到10年后，才在360的防御战中清醒过来，意识到⾃⼰并⾮⽆所不能。▌有历史为证。
2001年，在QQ注册⽤户超过4000万之际，马化腾对《中国计算机报》记者说：“腾讯的战略是架构⼀
个平台，欢迎各个垂直⾏业，如游戏、资讯、电⼦商务、ISP、IP电话等架构在上⾯，构成⼀个包罗万象的应⽤环。到那时，QQ既是⼀个即时通讯⼯具，⼜能给它的⽤户提供更多实⽤的商业资讯，这样，QQ就变成了⼀个黄⾦平台。【平台其实就像⽣态。这些词⼉都是⼀旦“理解不清、使⽤不当”就会产⽣极⼤副作⽤的概念。】
2005年8⽉，马化腾第⼀次向媒体宣布了腾讯的新战略主张：“腾讯希望能够全⽅位满⾜⼈们在线⽣活不同层次的需求，并希望⾃⼰的产品和服务像⽔和电⼀样融⼊⽣活当中。腾讯已经初步完成了⾯向在线⽣活的产业模式和业务布局”。【在商业中，如果谁提到全⽅位发展，那你就要怀疑他所说的话了。】
在接受《第⼀财经⽇报》的采访时，马化腾更具体地谈及了腾讯的企图⼼：“⽆线增值有100多亿元的盘⼦，我们必须进去；⽹游有70亿元的盘⼦，腾讯不能放弃；⼴告有30亿元的盘⼦，腾讯不能放弃；腾讯不能放弃的还有搜索、电⼦商务。”【然⽽什么是战略？战略就是做什么以及不做什么，战略就是取舍。】
2011年11⽉11⽇，也就是3Q⼤战结束后，腾讯在舆论与竞争的“洗礼”下，通过内部邮件发给全公司员⼯⼀封信，反思⼗年来的经营⽅式，并在邮件最后，将“开放”定义为战略理念。【如果没有竞争，商业世界不知道要有多美好，实际上，腾讯的“开放”理念是被逼出来的。】
2015年，马化腾在“两会”上第⼀次明确提出了未来专注做的两件事情——连接和内容。把搜索、电商卖掉，聚焦在核⼼，以和QQ为连接器，搭建⼀个平台，同时做的第⼆个事就是内容产业。【⼈连接到⼀起，需要交流，交流需要内容，这是常识，也是符合腾讯⾃⾝能⼒的道路。】
其实，腾讯的战略历程，呈现的是多数企业的发展模式，⼀开始是做了⼀款经典产品，在竞争中脱颖⽽出，有了成绩之后，认为⾃⼰还可以涉⾜其他⾏业，于是，不论前⽅竞争格局如何，后⽅储备粮草如何，就开始进⼊。史⽟柱做汉卡成功之后，竟然涉⾜了⼏⼗个⾏业，其中还有做领带的项⽬；阿⾥巴巴认为⾃⼰把雅虎收购之后，可以引⼊中国打败百度，然⽽百度已在中⽂搜索市场站稳脚跟；反倒是360搜索利⽤公众舆论对百度的负⾯“道德评价”以“绿⾊搜索”切⼊搜索市场，快速占有20%多的市场份额。
▌给我们的启⽰是什么？
不论你想要进⼊哪个市场，最佳做法有三步：
第⼀步，将过去的成绩，抛之脑后。
第⼆步，独⽴研究新项⽬的定位，判断其可⾏性。
第三步，如果可⾏，再思考如何利⽤旧项⽬的资源，⽐如过去积淀的流量。
定位理论不是不让你进⼊多品类，品类有⽣死规律，进⼊多品类是企业发展的必然。尤其是在移动互联⽹时代，某些品类的从兴到衰往往只有⼏年时间，企业最⾼领导层需要时时刻刻注意市场的变化，在品类衰落之前，为未来做好准备。
定位理论是让你多思考有没有必要进⼊多品类，有没有可能进⼊多品类，以及如何进⼊多品类。最可靠的做法是⽤⼀个新的名字，来把握新的品类机会，尤其是在这个品类将来有望成为主流的情况下。
腾讯不是做了QQ，就不能做游戏，⽽是要在做游戏之前，独⽴研究游戏产品的定位，它必须先具备差异化的竞争优势，然后再利⽤QQ的流量，快速崛起。⽽且⼤型游戏的名字，最好不叫QQ游戏，⽽是叫“王者荣耀”或者“英雄联盟”。
阿⾥巴巴不是不可以做搜索，⽽是要先忘了⾃⼰所拥有的资源，独⽴研究新的搜索品牌的定位，如果这个定位在市场上成⽴，那么，再利⽤⾃⼰过去的资源，就没有任何问题。
▌要记住的是什么？
过去的强⼤，不是你能做出新品牌的理由，它只是资源。
那什么是你能做出新品牌的理由呢？有效可⾏的定位。没有它，⼀切都是⽩搭。
就像“⽣态”，不是你不可以做⽣态，⽽是要思考：你是否具备做出⽣态的条件。
⾸先要明⽩“⽣态”是什么？
⽣态是⼀个“各⾃有定位，相互有关联”的品牌集。
各⾃有定位，有定位品牌才能存在；
相互有关联，有关联才能彼此强化。
⽣态不是什么？
⽣态不是根本⽆法实现或者当下难以实现的蓝图。伟⼤的蓝图⼤多数都是欲望⼤爆炸之后的幻想。
在⼀次峰会上，李彦宏称⾃⼰每天早晨起来，苦于机会太多，不知道应该选择哪⼀个机会，马云随后讲出⾃⼰的观点，他说当你想清楚你有什么、你要什么以及你能放弃什么的时候，摆在眼前的机会并没有多少，能抓住⼀个就已经⾮常不错了。我对马云的观点，表⽰赞同。
在商业中的⼀⼤事实就是：当你只思考你想做什么的时候，“机会”似乎遍地都是；⽽当你思考你能做什么、竞争对⼿允许你做什么的时候，真正的机会其实并没有多少。
在《显⽽易见》⼀书中，特劳特先⽣如是说：在战争中，成功的将领分析整个战场形势，努⼒寻敌⼈最意想不到的地⽅发动致命⼀击。到⼀个点已经⾮常不易，指望到很多点⼏乎不可能。
当我们按照“各⾃有定位，相互有关联”的标准，来检视⽬前的阿⾥巴巴、⼩⽶、腾讯、华为、360这些互联⽹公司，只有阿⾥巴巴、腾讯可以称为“⽣态”企业，其他都不是。⽽在距离新兴互联⽹⾏业⽐较远的餐饮业中，刚上市不久的海底捞可以称为“⽣态”企业。
为什么呢？记住“⽣态”的标准：各⾃有定位、相互有关联。读者可以翻开他们的历史，⾃⼰判断。
这⾥⾯最有意思的是⼩⽶，虽然它⿎吹⽣态链，但它只有⼀个品牌，就是：⼩⽶，尽管它有诸如⽶家、⼩⽶有品等等对外使⽤的品牌名称。
我们不提倡在思考战略的时候，⽤“⽣态”这个概念，原因是它虽然迷⼈但⼜极其害⼈。但是，如果你钟情于这个概念，它已经在你脑海中落地⽣根，如定位理论所提出，认知⼀旦形成难以改变，那么，我想再次强调，⽣态的核⼼在于：各⾃有定位，彼此有关联。
如果再简化⼀点，以⽅便记忆，应该记住的是：⽣态的核⼼是定位。
好的学习对象是阿⾥巴巴，⽽反⾯教材多不胜数。既然如此，定位就成了布局⽣态的第⼀问题。
⽣态战略第⼀问，就是你的定位是什么？也就是消费者选择你⽽⾮别⼈的理由是什么？
只有有了定位，并将其植⼊消费者⼼智，⽣态才有了可以⽣发的基础条件。这个意义上讲，定位⼜是⽣态的前提。那么，还是将“定位”作为重⼼吧，丢掉“⽣态”没有丝毫影响，反⽽会让你更加专注。
1998年，凯⽂·凯利在《新经济新规则》⼀书中预见互联⽹企业的特征，他将其称为“流变”：⽹络经济从改变进⼊流变状态，流变推翻既有事物，为更多创新的诞⽣提供温床，这种动态或许被看作“复合再⽣”，它源于混乱的边缘。
事实上，所有企业都处于流变之中，未来从过去酝酿⽽来。对于企业家或者创业者⽽⾔，在落实当下有效定位的进程中，已经培育了⽣长新机会的温床。新机会有可能处于边缘，但是却代表了未来。如果你能深⼊⼀线，感知到正在⽣长的它，将其分辨出来并重新命名，那么它将有可能成为下⼀个⽣存基础。
海底捞在经营⽕锅品牌的同时，发现这个巨⼤的⽕锅⾏业需要底料供应，于是底料就从原体系脱离出来，成为⼀个独⽴的底料供应品牌，它不仅供应给海底捞，还供应给其他⽕锅品牌。
新东西⼀定来源于过去的基础，在故事的最开始，我们必须在消费者⼼智中占有⼀个定位，从这个起点出发，才可能有后话可说。
正如海底捞的例⼦，如果没有做⽕锅品牌，他怎么会发觉到做底料品牌的可能性呢？
⼀切都需要从定位开始。
还是忘掉“⽣态”吧。
作者：李⼴宇责编：⼀坤美编：杨丹丹
本⽂部分图⽚来源于⽹络，如涉版权请留⾔
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