财务管理，可以称作是⼀门价值管理的技术。我们经常看到说⼀个项⽬或公司估值多少多少，听起来不明觉厉，但这到底意味着什么？
换句话说，我们如何透过数据看清⼀个企业的发展状况？评估企业价值的基本逻辑⼜是什么？
要回答这些问题，我们⾸先要明确，任何企业都会经历不同的发展阶段，阶段不同，我们看待企业的视⾓、采⽤的估值模型和数据指标就不⼀样。
这⾥的发展阶段，并不是指经济学家在80年代提出的企业⽣命周期。过去我们⼀提企业发展历程就说萌芽、发展、成熟、衰退四个阶段，现在我们不这样提了。
因为在很多阶段，我们不认为那是⼀个企业，我们认为那只是⼀个项⽬，⼀个产品。
什么时候我们才会称它为企业？当它的产品达到⼀定规模，运营需要⼀定资源，团队需要构建⼀个管理模式时，它才构成了企业这样⼀个有组织架构的称谓。
我把这种新经济环境下的企业发展分为四个阶段：产品阶段、运营规模扩张阶段、持续经营阶段，以及资本扩张阶段。
我们有四条线索，可以⽤来分析定位企业所处的阶段：
①每个阶段的特征；
②⽤到的估值理论；
③要考察的重要数据；
④需要的融资属性。
⼀、产品阶段
产品设计⽅案能否创造产品价值？
在这个阶段，市场有需求，企业有想法，需求和想法结合，于是有了产品。产品阶段最重要的事，就是建⽴产品设计⽅案。
在这个⽅案中，我们要站在⽤户⾓度，评估产品能否创造价值。
产品价值包含两部分：⼀是对⽤户的价值，这叫使⽤价值；⼀是对企业的价值，这叫交换价值。
⾸先，产品有使⽤价值。在传统经济理论中，使⽤价值通常与客户效⽤有关。客户⽤了我的产品，觉得这个产品有⽤，我们就说产品具有使⽤价值。
但现在我们不这么讲了，现在我们讲，⽤户⽤了我的产品，有了更好的体验。
什么叫更好的体验？从价值的⾓度来说，就是超预期的体验。⽤户⽤了我的产品，觉得这个产品的功能和效果超过了他的预期，我们就说产品具有使⽤价值。
其次，产品有交换价值。我们把产品提供给⽤户，如果对⽤户来说，产品免费？OK！要付钱？我不要了。这样的产品是没价值的。⽤户愿意为产品⽀付代价，我们能从⽤户⼿中获得收益，这叫有交换价值。
现在很多互联⽹产品都打着免费的旗号，但如果⼀直免费，我们如何从客户⾝上到交换价值呢？如果不到交换价值，我们将永远处在第⼀阶段，真的，不可能往下⾛。
此外，现在的市场上很少有唯⼀的产品，我们的产品⾯世时，可能马上就有类似产品跟上来，我要怎么脱颖⽽出呢？
所以除了产品价值，产品还要有独特性，不⼀定要⽐市场上所有其他产品都好，但我的产品有其独特的地⽅，能吸引⼀部分客户。
季度怎么分在重要数据⽅⾯，这个阶段我们⾮常关⼼产品带来的注意⼒经济。也就是说，我们的产品能否引起消费者的注意呢？
我们⾸先是注册⽤户数。注意浏览数不算哦，光有浏览是没⽤的，客户愿意把⾃⼰的信息留下来，这才叫引起了客户关注。
有注册⽤户还不够，这些⽤户还必须转化为付费⽤户，并进⼀步转化为活跃⽤户，这样你的注册⽤户数才有意义。
这就产⽣了另⼀个重要数据，即⽤户转化率。这⼏个数据，都是我们在第⼀阶段评估产品价值时会特别关注的。
最后，这个阶段企业运⾏的投⼊，我们称为创业投资。如果你的产品能够吸引注意⼒经济，获得外部融资，这些融资就叫天使轮。
⼆、运营规模扩张阶段
企业规模扩⼤，是否具有运营价值？
当企业的产品能够创造价值时，它就可以进⼊运营规模扩张阶段了。这个阶段我们要判断，现在的运营模式适不适合做⼤规模。
注意我们在这个阶段讨论的还不是企业的规模，⽽是运营的规模，也就是产品的规模。
要做⼤规模，⾸先得做⼤营销，我们要组建营销队伍。营销是做市场的，市场做出来后，⽣产或代⼯要跟得上，即产品供应要跟上，那我们就要扩⼤⽣产线规模。
同时当你开始组建营销队伍，就要开始有⼈⼒资源管理。此外我们还要有成本费⽤的管控。
现在已经不是 2002 年那个互联⽹时代了，那时候我们讲烧钱，只要企业还能做下去，投资者就愿意继续⽀付代价；但现在，烧钱？投资⼈不接受的。
现在我们讲精准管理，钱要花到能够达到预期⽬标的⽅向上，这就需要良好的财务管控。
你告诉我哪⾥需要钱，钱投下去的预期⽬标是什么，能否实现，如何实现，如果钱投下去能够实现预期⽬标，投；钱投下去不知道结果会怎么样，不确定性很⼤，不投了。
第⼆阶段开始，企业需要有⼀个平台，⼀个模式来管理，这和第⼀阶段需要的资源不⼀样了。这时候我们就可以把⼀个项⽬称为企业了。
这⼀阶段，我们站在企业管理层⾓度，引⼊梅特卡夫模型评估企业的运营价值。
这⾥的K代表单个⽤户对企业的贡献，N是客户数量，M是产品数量，N乘以M就代表运营规模。
从这个模型上可以看出，企业会把⾃⼰看成是产品和客户间的⼀个平台。我们招揽客户，为客户提供产品选择，N乘以M。
⼤家会想起京东对吗？对，京东就是⼀边提⾼产品数量，⼀边提⾼客户数量，所以他的运营规模⼀直在扩⼤。
但同时我们提供产品或招揽客户时是要付出代价的，这就是R。
对于单纯做营销的企业来说，R就是营销费⽤。但要记住，这⾥R是带平⽅的。你付出的营销费⽤跟运营价值呈反⽐，
对于单纯做营销的企业来说，R就是营销费⽤。但要记住，这⾥R是带平⽅的。你付出的营销费⽤跟运营价值呈反⽐，⽽且是平⽅的反⽐。
梅特卡夫模型评估的就是运营规模扩张是否有价值。营销费⽤付出后，要能到⾜够多的客户，让客户给企业带来⾜够⼤的贡献。
如果你的获客成本很低，那没有问题，绝对有潜⼒扩⼤规模；如果获客成本很⾼，要么降低获客成本，要么向客户收取更⾼的费⽤，也就是要提⾼K值才能抵补。否则是没办法扩⼤规模的。
在重要数据⽅⾯，企业在这个阶段⼤⼒投⼊⽣产和营销，投⽣产我们叫成本，投营销我们叫费⽤。投⼊要带来收⼊，所以我们也关⼼客户贡献，关⼼收⼊是多少。
这时候的企业也需要融资。平时我们讲的A轮、B轮通常都发⽣在这个阶段。这些融资的属性是运营融资，就是说我融来的钱，是投产品，投营销的，运营就是产品成本和营销费⽤的投⼊。
产品和营销投下去能够通过收⼊回收，就代表这⼀轮融资成功了。这⼀轮成功，再进到下⼀轮，帮助进⼀步扩⼤规模。
三、持续经营阶段
企业盈亏平衡，能否创造财务价值？
当企业成功做出规模，如果收⼊的增长超过成本费⽤的增长，有⾜够的增长潜⼒，它就有可能进⼊第三阶段 ——持续经营阶段。
持续经营有⼀个⾮常重要的财务条件，叫盈亏平衡。
当成本费⽤等于收⼊，企业不再依赖投资⼈的钱就能持续滚动下去时，就进⼊持续经营阶段了。这时候我们来分析他的财务数据才有意义。
这⼀阶段，我们评估企业的财务价值。评估⾓度不是产品阶段的客户⾓度，也不是规模扩张阶段的管理层⾓度，⽽是股东的⾓度。
当企业盈亏平衡，就不再需要股东给企业做贡献了，⽽是企业有可能给股东回馈了。
对投资⼈来说最重要的是你要有利润。收⼊超过成本费⽤我们就叫盈利，如果你有借钱那你就要付利息，你有盈利就得交所得税，企业的盈利扣掉利息、所得税，就叫净利润。净利润属于股东。
所以盈亏平衡后的第⼀件事，就是我们要略有盈余，要有净利润。股东⼀看到净利润就知道，不需要再给你做⼤规模投⼊了，你也不需要融资了，可以⾃⼰持续滚动了。
但对股东来说，⼀个季度甚⾄⼀年盈利都不稀奇，你可能今年盈利下个季度⼜亏了，我不知道啊。
什么叫风险？风险就是我不知道，我不确定。虽然你给我看了⼀个盈利报告，但我不知道你下⼀季度是否还能继续盈利。
所以财务价值的第⼀个前提，就是我们要有稳定的利润，要让股东放⼼。你不是给他看⼀个季度，也不是给他看⼀年。⽽是从现在开始，要进⼊⼀个稳定的盈利周期。
第⼆个前提，企业给股东的利润要超过预期。价值不是利润，股东对投资回报是有要求的，什么样的要求呢？
1964年有研究者做了⼀个针对风险厌恶型投资者的测量模型，发现如果投资⼈觉得你这个项⽬风险很⼤，他就希望有⼀个⽐他预期更⾼的回报来抵偿增加的风险。
但其实⼤部分投资者都是厌恶风险的，所以只有当企业给股东的利润超过了股东的要求和预期，我们才说这个项⽬有财务价值。
四、资本扩张阶段
企业并购能否带来1+1>2的效果？
到了持续经营阶段，如果企业还想要获得价值的增长，那他就要进⼊另外⼀个不同的阶段 ——资本扩张阶段。
企业价值的⾃我增长能⼒来⾃两个数据：净利润率，总资产周转率。
当股东对你的要求超过了这两个数据能给你带来的增长，怎么办？只能并购。资本扩张就是从外部花钱买利润，花钱买规模。
花钱买有两层含义，第⼀层是消灭竞争对⼿。因为竞争造成摩擦，会给企业带来损伤。我现在把对⼿收购了就没有竞争摩擦了。
第⼆层是我们期望并购带来1+1>2的效果，业务协同，资源共享，或通过并购进⼊⼀个新市场，从⽽收⼊增长更快，成本下降更快，利润上升更快。
如果进⾏资本扩张，企业同样需要融资。这个阶段的融资我们称为资本融资。
资本融资和运营融资是⾮常不⼀样的，运营融资是先投产品，然后通过产品的收⼊把投资收回来，投资回收速度是⽐较快的。
但资本融资是，我管股东要了钱做并购，⽽并购给我带来的效果不是⼀年之内能体现的，这些钱不能在当年全部转化为销售收⼊，所以企业⼤部分的财务数据都会下沉。
下沉后会么样？不知道。这是资本融资的不确定性。⼀个企业想进⼊第四个阶段，他就要拥有不同的资源，经历不同的考验。
▌⼩结
线
索
产品阶段运营规模扩展阶段持续经营阶段资本扩展阶段
阶
段特征产品设计⽅案
从产品到企业，精准管理；组建销售
队伍，扩⼤⽣产规模，⼈⼒资源管
理，成本费⽤管控
收⼊成本+费⽤
外延式扩张，花钱买利
润和规模，并购消灭竞
争对⼿
估
值理论产品价值：使⽤价值+交换
价值
运营价值：梅特卡夫模型
财务价值：跨过盈亏平衡
点
通过并购实现1+12
重要数据注意⼒经济：注册⽤户数，
付费⽤户数，活跃⽤户数，
⽤户转化率
⽣产成本，营销成本，管理费⽤，营
业收⼊
⽣产成本，净利润，管理
费⽤，营业收⼊（稳定、
超预期）
关注财务数据下沉问题
融
资
属
性
创业投资，天使融资运营融资：A轮、B轮⽆需依赖投资资本融资
今天我们介绍了企业发展的四个阶段，以及定位不同阶段的四条线索。阶段不同，企业需要的资源和遇到的考验都会⼤
今天我们介绍了企业发展的四个阶段，以及定位不同阶段的四条线索。阶段不同，企业需要的资源和遇到的考验都会⼤相径庭。
现在常说弯道超车，直接从第⼆阶段跳到第四阶段，但其实很少有企业能够成功。
如果你不具备第四阶段所需的资源就盲⽬超车，你就是给⾃⼰挖坑埋雷，你的财务数据很可能下沉后就回不来了。能⼒撑不起野⼼就是这个意思。
所以我的建议是，不管你是互联⽹企业还是传统企业，要守住⾃⼰的⽬标，踏踏实实⼀步步往前⾛。
从外部融到钱不叫成功。越过盈亏平衡点之前，你就是⼀个骗⼦，只能不断⽤客户的钱和投资⼈的钱来维护⾃⼰的周转，庞⽒就是这样。只有当你越过盈亏平衡点，进⼊持续经营阶段，才算创业成功。
财务分析报告是对企业经营状况、资⾦运作的综合概括和⾼度反映。然⽽要写出⼀份⾼质量的财务分析报告并⾮易事，以下六点值得注意：
01 报告阅读的对象要明⽩并分析
报告阅读对象不同，报告的写作应因⼈⽽异。⽐如，提供给财务部领导可以专业化⼀些，⽽提供给其它部门领导尤其对本专业相当陌⽣的领导的报告则要⼒求通俗⼀些;
同时提供给不同层次阅读对象的分析报告，则要求分析⼈员在写作时准确把握好报告的框架结构和分析层次，以满⾜不同阅读者的需要。
再如，报告分析的范围若是某⼀部门或⼆级公司，分析的内容可以稍细、具体⼀些;⽽分析的对象若是整个集团公司，则⽂字的分析要⼒求精练，不能对所有问题⾯⾯俱到，集中性地抓住⼏个重点问题进⾏分析即可。
02读者对信息的需求要充分领会
记得有⼀次与业务部门领导沟通，他深有感触地谈到：你们给我的财务分析报告，内容很多，写得也很长，应该说是花了不少⼼思的。遗憾的是我不需要的信息太多，⽽我想真正获得的信息却太少。
我们每⽉⾟⾟苦苦做出来的分析报告原本是要为业务服务的，可事实上呢?问题出在哪?我认为，写好财务分析报告的前提是财务分析⼈员要尽可能地多与领导沟通，捕获他们“真正了解的信息”。
03清晰框架和分析思路报告
财务分析报告的框架具体如下：
报告⽬录—重要提⽰—报告摘要—具体分析—问题重点综述及相应的改进措施。
“具体分析”部分，是报告分析的核⼼内容。“具体分析”部分的写作如何，关键性地决定了本报告的分析质量和档次。要想使这⼀部分写得很精彩，⾸要的是要有⼀个好的分析思路。
财务报告的分析思路是：
总体指标分析—集团总部情况分析—各⼆级公司情况分析;
在每⼀部分⾥，按本⽉分析—本年累计分析展开；再往下按盈利能⼒分析—销售情况分析—成本控制情况分析展开。如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。
04紧密结合业务过程中存在的问题
财务⼈员在做分析报告时，由于不了解业务，往往闭门造车，并由此陷⼊就数据论数据的被动局⾯，得出来的分析结论也就常常令⼈啼笑皆⾮。
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