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从经营房间到经营人
2012年创立亚朵时，我们站在一个岔路口：从服务出发还是从体验出发？
从服务出发：服务标准化，很容易快速复制，创业初期就能快速获得非常大的规模和市场空间。从体验出发：即完成用户的需要，附加值高、
文/王海军 亚朵创始人兼CEO
壁垒强，有很强的核心价值和长续竞争力，同时能够沉淀品牌。
创立亚朵时，我已在连锁酒店从业11年。从经济型酒店、中高端酒店、生活方式酒店，一路见证和
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实践了整个历程。从经验来看，中国连锁酒店行业只从服务出发，虽然发展快，但天花板很低，酒店的硬件差别不大，服务技能简单且易被模仿，因而，当市场供给饱和时容易陷入低价竞争，店铺点位再多，也只是招牌，不是品牌。
2012年体验经济刚刚开始，我们有非常清晰的感知：体验一定是未来的主体，只有在中国的住宿市场作出新的体验产品才能打破壁垒。因此，我们选择做与众不同的体验式酒店：它不是一个睡觉的地方，而是能够给志同道合的人提供品质生活的完美体验，是一个有内容的空间，一个能够跟客人在精神上产生共鸣的品牌。
亚朵酒店迭代行业的底层逻辑是做体验。服务虽然可以标准化，但它的壁垒很低，体验是服务的迭代和升级。因为在众多服务行业（标准化的连锁型企业），如果只聚焦于商品和服务本身，都会不可避免地陷入同质化的竞争和价格战中，最后只能在成本上拼。如果立足体验，企业就可以
摆脱价格服务层面的激烈竞争，获得全新的利润增长点和溢价空间，沉淀品牌。这就是服务和体验的区别。
体验做好会塑造一种全新的业态，亚朵运营人会形成二次曲线发展模式，带动亚朵酒店从住宿型的企业跃升为生活方式品牌集团。这让亚朵非常成功地避免了连锁酒店的行业内卷，尤其是在疫情之后，亚朵的复苏在全行业领先。
亚朵做的创新，拉高了行业的服务标准，能够持续引领行业。亚
B usiness观点
朵从经营房间到经营人，也创造增量价值，开拓出了非常好的第二曲线。
差异化定位是秘诀
中国住宿业市场当前最亮眼的板块是中高端酒店，它具备3个结构性的机会：
消费升级
对比美国酒店行业分布，中国酒店依然是金字塔结构，经济型占比高于50%，其他逐次递减。但随着中国品质生活的建立、美好生活的完善，消费升级已经成为不可阻挡的大趋势，中国酒店行业也可能会如美国一样，中高端成为增长最快、最迅猛的结构性机会。
酒店行业连锁化率
美国酒店连锁化率约72%，欧洲近40%，中国目前只有25%，预估到2025年，中国的连锁化率会突破到40%以上。
酒店生活化
亚朵如何抓住新消费人，进行差异化定位呢？
追溯10年前，酒店行业分布：经济型、中端、中高端、高端、豪华。随着中国房地产的迅猛发展，身处于酒店行业两端的经济型（200元以下）和豪华型（1000元以上）发展非常强劲。那时，酒店行业的中端刚刚起步，中高端又无人涉足。因为很难，市场既需要效率又需要体验，既要让用户觉得个性化，又要有标准化的能力。
酒店行业有一个价格带是产业、行业、城市、消费者都无法逾越的，如果产业不断升级，城市在不断更新下变得更好，人民在消费升级后对住宿的要求越来越高，那么中高端价格带在整个行业中具备战略意义。
中高端虽难，但随着新消费的兴起，追求美好生活和品质的消费者体越来越庞大，在酒店领域可以做出一个规模化的市场容量。如果亚朵能够立足体验，让体验成为企业的核心，就能跨越成本竞争的瓶颈。
亚朵立足体验，让体验成为企业的核心，开辟中国的中高端酒店市场。2012年，亚朵第一家店在西安开业，将擅长效率的经济型酒店和擅长体验的五星级酒店优势结合，做最有效率的体验。如今，亚朵
主力品牌亚朵酒店占据最大优势的是中国的中高端市场（覆盖市场空间的价位区间在400-600元），已开业约700多家，成为这个板块绝对的领先者。
可借鉴的亚朵服务方法论
初创型企业如何实现单点突破
不同行业有不同的选择，不同发展阶段也有不一样的选择。当一个企业进入二次变革，首要的选择是组织，只有在组织上突破，才能充满活力。对于服务型企业，首要的选择是突破服务。
2012年亚朵初创，我们奋斗的核心是去快捷化，因为快捷酒店给人低成本的印象。做体验一定要把快捷化的思维去掉，去得越快、越干净才能做得越好。
亚朵创业近十年来最宝贵的坚持是以服务作为单点突破。亚朵的服务方法论（运转的机制和逻辑）是如何构成的呢？
第一个层面是文化和理念。文化是每个企业的价值观，亚朵给所有伙伴最深刻的理念是用户第一。只有把用户放在第一位，每次服务才会变成竭尽所能。也因此生成了亚朵的独特理念，如全员授权、差评不过夜等。
第二个层面是根据用户需要，把所有文化和理念内化为流程、制度和体系。在流程规范上我们有众多手册，形成培训机制，包括组织保障，亚朵可能是酒店行业的另类。在我们看来，业务只能获得短期价值，只有把组织做起来，企业的发展才能长期。
在获得客户反馈方面，亚朵有非常多的技术手段，如A Plus、APP随手拍等。亚朵有众多体系支持，比如创新产品机制，供应链机制。亚朵所有酒店的供应链是亚朵集团主导做的，小到牙刷、牙膏、拖鞋的选择等等，完整落实到亚朵的每一个酒店。
第三个层面是针对内部和外部用户形成的行为反馈和监督闭环。在外部，亚朵有非常多的工具、手段和渠道对客户意见的反馈进行收集；在内部，员工也是做服务和体验的最重要部分。因此，亚朵通过行为反馈和监督闭环，发现很多不足或者需要提高的部分，迭代文化理念和流程制度体系，通过流动迭代亚朵服务的飞轮。
亚朵服务方法论
第一是峰终和触点。
诺贝尔奖获得者、心理学家卡尼曼认为：人对一段体验的评价是由峰终定律决定的。卡尼曼通过众多调研，发现在体验过程中，除了峰和终以
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外，其他记忆几乎没有影响。
峰终定律一是服务的峰值（即过程中的最强体验），另一个是终值（即结束前的最终体验），如果这两个感受都是峰值，那么这段体验就是完美的。
亚朵根据峰终体验的逻辑，将服务细化为17个触点来细化运营、服务和管理的颗粒度。
第二是服务产品化。
亚朵不再靠SOP管理，而是像互联网公司一样“服务产品化”，基于
17个触点，把所有服务产品拎出来。基于这17个触点，亚朵一共形成了四五十个服务产品。
亚朵设计服务产品的步骤如下：先发掘用户的真痛点，根据痛点做触点，将触点提炼梳理成卖点。卖点再跟消费者做连接，最终形成产品交付。
服务产品化一定要抓住三个黄金时刻：
1.初见时刻。
根据初见时刻，亚朵设计了奉茶产品。在客人旅途疲惫进入酒店时，亚朵工作人员会双手奉上一杯（马克杯）70度的温茶送给顾客，消除路途带给顾客的浮躁，安静下来。奉茶随后成为行业标准，不仅解决了形式，还实现了体验。
2.峰值时刻。
根据峰值时刻和不同地域特点，亚朵设计了当地特早点。如果顾客早走，来不及吃早点，还有吕蒙路早（花名为吕蒙的亚朵员工设计的服务产品），亚朵打包好早点，顾客可以在路上吃。
3.终值时刻。
根据终值时刻，亚朵设计暖心水产品。亚朵每个酒店都有一个小的保温箱，里面的水都是40℃左右。顾客能够感受到亚朵的温暖，体验感非常舒心，不管去哪儿，都会记着亚朵。
经济酒店亚朵将四五十个服务产品进行分层，分为三个等级：基础级服务，人人可以享用；个性化服务，即根据顾客的需要，做出一些个性化产品，如金卡、铂金；定制级服务，按顾客提出的需要提供定制服务，该服务需要顾客额外付费或通
过积分兑换。
a.fudan.edu/3874/list.htm
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服务产品化一定要平衡好成本和体验的关系。“与其更好不如不同”这句话非常形象地说明，如果企业服务可以满足用户的所有期待，那么资源配置一定是超级冗余，相应的成本一定会特别高。但如果能够做到不同，把峰终做起来，成本就是可控的，这才能实现成本和体验之间的平衡，这样的体验才能可持续。
第三是标准个性化。
因为用户喜欢个性化，所以我们要做标准个性化。亚朵很好地将服务行业的标准化和个性化融合：用标准化体系满足每一类人（不是每一个）的个性化需要。这样用户感受到的是个性化，而在亚朵是在标准化体系内实现的。
比如，亚朵早期的铂金会员入住酒店时，会收到酒店前台递来的绣有姓氏字母的定制拖鞋，让顾客感受到酒店的定制服务。而酒店仓库只是按照一定配比把二十多个字母拖鞋全部准备好。这是一个标准化的体系。
第四是全员授权。
为了避免遇到问题（比如投诉）层层上报却没有解决，我们给一线授权，让每一位工作人员接到用户反馈的问题时，可以第一时间有决心、有勇气、有资源去解决。亚朵在行业推行了全员授权，每一位工作人员都有500元额度（或一天房费的权利）去解决每一个用户反馈问题时所提出的合理需求。
第五是行为反馈的监督闭环。做管理一定要有监督反馈。亚朵在监督反馈方面有一整套制度，如内部、外部、第三方监督反馈等。
亚朵有一个很独特的项目叫体
验监督。每一位亚朵的总经理，每天早晚6点会收到一份好评、差评单。有差评的，总经理要写出出现差评的原因，如何整改。每一个得到差评的酒店都要在亚朵酒店总经理大中（每天9点）挨个把所有差评过一遍。
通过行为反馈和监督闭环，亚朵在系统上优化了非常多的空间，并可以开发新产品。如今，亚朵已积累了近千万条网络点评，我们有很多好的想法都来自用户。
迭代进化：培育苹果树，而不是买苹果
实现单点突破之后，如何在迭代反馈中持续成长？
单点突破是起点，产品、服务、组织、文化紧紧追随，四点达成一致。通过一个点的突出带动其他三个点不断发展。四者形成新平衡时，继续单点突破，从而不断迭代，形成动态发展结构。
亚朵的服务区别于四星级、五星级酒店：满意只是起点，超过预期和惊喜才是目标。除服务出众外，亚朵在其他几个点上也有独到之处：
产品方面
1.硬件产品的升级。
年轻消费者选择酒店，不再关注星级和档次，更看重品牌和酒店的颜值、味道。亚朵的房间风格都是年轻的、简洁的，每个房间都可以手机投屏，配备无线充电，机器人可以送餐到房门口，这更符合年轻人口味。
2.贴身产品的极致。
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