2021.7(中)第20期 总第563期155
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谢庆 西部钻探人事处
摘 要 为解决企业专业技术人员发展通道问题，国内外企业进行了很多尝试，其中专业技术岗位序列较为成功，是在企业内部为专业技术人员开辟一条完整的职业晋升通道，该通道相对独立，在一定条件下可与管理序列相互转换，拓展了专业技术人员发展空间。文章介绍了石油企业在专业技术岗位改革的思路、具体做法、取得的效果、存在问题及改进措施。
关键词 石油企业 专业技术岗位序列 改革企业管理专业
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2021）20-155-02
当前，国家大力推进国有企业体制机制改革，完善中国特现代企业制度，国企改革的重要内容就是人事制度改革，通过人事制度改革，充分调动企业干部员工积极性，激发创造力，提高企业效率和效益，增强企业活力和市场竞争力。目前，企业内的人力资源大致可以分为三类，即：管理人员、专业技术人员和技能人员，三类人员相互可以转换，但主要是专业技术人员和管理人员的转换，即专业技术人员在技术上取得一定成绩后，转到相应管理岗位，即“学而优则仕”。而一般管理模式下的专业技术人员晋升通道有限，一直沿用初、中、高级职称，大多数专业技术人员晋升到“副高级”就到了“天花板”，晋升到正高级职称的较少，致使一部分专业技术人员不能安于钻研技术，而热衷于转岗到管理岗位“当领导”，长此以往，致使专业技术人员流失、技术力量薄弱。文章以中石油某企业专业技术岗位序列改革实践为例，浅谈石油企业专业技术岗位序列改革探索。
一、专业技术岗位序列的起源与发展
为解决企业专业技术人员职业生涯发展通道问题，国内外进行了很多有益尝试，其中专业技术岗位序列模式较为成功，其核心思想是在企业内部为专业技术人员开辟一条完整的职业晋升通道，该通道相对独立，区别于传统管理序列，但是又可以与管理序列转换和对应的，以此达到激发专业技术人才、发挥不同人员的特长、提高员工绩效的目的。专业技术岗位序列和行政管理序列两种并行的岗位序列通常简称“双序列”。在国内，中国石油、中国石化等企业和少数高校已开展专业技术岗位序列改革试点[1]。
二、专业技术岗位序列介绍
近年来，中国石油相继在多个单位逐步开展专业技术岗位序列改革试点和推广工作，2015年下发了《关于在科研单位建立专业技术岗位序列的指导意见》，指导所属各企业开展专业技术岗位序列改革。
（一）改革思路
推行岗位管理制度，合理界定专业技术岗位责权、任职能力条件，将职称作为专业技术人员竞聘上岗基本条件要求，实现评聘分开，并配套相应的薪酬制度和考核体系，薪酬制度与岗位价值、能力水平和业绩贡献密切相关，将考核结果作为岗位变动和薪酬调整的依据，最终实现岗位能上能下、薪酬能增能减的动态管理。（二）岗位设置
1.岗位层级。专业技术岗级由高到低划分为7级，设企业一级技术专家、企业二级技术专家、一级工程师、二级工程师、三级工程师、助理工程师、技术员，其中助理工程师和技术员为专业技术序列和经营管理序列共用层级。专业技术岗位序列与管理序列建立对应关系，资历互认，在一定条件下可相互转换。对应关系是：企业一级技术专家、二级技术专家、一级工程师、二级工程师分别与正处级、副处级、正科级、副科级等大致对应。
2.岗位数量。实行总量控制和分级管理，一级工程师以上岗位设置由企业研究提出方案报上级部门审核批复，其他岗位由企业根据改革单位情况，探索科学合理的比例结构进行设置。
3.实行任期制。专业技术岗位实行任期制管理，任期一般为3年，任期届满前开展任期考核，组织新一轮的岗位选聘，首次聘任应满足一个任期。
（三）薪酬待遇
立足岗位，探索综合反映岗位价值、能力水平、工作业绩的岗位绩效工资制度，专业技术人员岗位薪酬主要由岗位工资、津贴补贴、绩效工资三部分构成，年度总收入水平与本单位管理序列相应岗位基本相当。
（四）考核
专业技术岗位人员实行任期（综合）考核和年度（绩效）考核，并根据考核结果调整岗岗位等级和岗位工资。
三、改革具体做法
（一）坚持真才实干原则，打通专业技术人才通道1.加强政策宣传。为增加员工对专业技术岗位序列
的了解，消除部分员工顾虑，组织政策宣贯与解释，在基层单位开展双序列改革政策解释动员会，多途径消除个人顾虑，鼓励员工积极报名参加双序列选聘[2]。
2.扩大选人视野。结合高层次人才队伍建设需要，符合条件人员可自愿报名，并重点向专业技术能力强、符合资格条件的人选进行动员，一批专业技术能力强的优秀专业技术人才进入序列。
3.不拘一格选人才。将思想素质、能力水平放在首位，坚持“四不唯”：不唯学历、资历、论文、学术成果，突出工作年限、工作能力与业绩贡献，注重管理岗位任职经历，非科研岗位适当弱化科研项目条件，特别优秀者经审批后
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可破格参评，使在实际工作真正做出较突出贡献的专业技术人才得到快速晋升，3名无行政级别的优秀专业技术人员分别选聘到专业技术序列岗位，其中1名优秀的副科级人员破格选聘到一级工程师岗位。
（二）加强专家管理，充分释放专业技术岗位活力
1.突出专家作用发挥。通过专业技术岗位序列改革，使企业建立了一支专家团队，既有把握整体技术方向和大局的专家，也有深入基层管技术细节的专家，按专业和特长不同，各级技术专家分片区、分领域负责技术应用与研究工作，在重点项目里解决重大问题，在重点项目里带领团队攻坚啃硬，分别负责区块技术应用、工艺研究、重点井盯守等工作。各级积极发挥作用，成了技术管理力量的有效延伸，有力提升了技术管理力量。
2.开展专家专题讲座。为充分发挥各级技术专家的学术带头和领军作用，在专家年度工作任务中设置“学术讲座或技术培训”考核指标，充分发挥各级专家的学术所长和丰富的现场经验，组织各级技术专家开展专家专题讲座，营造学技术钻研技术的氛围，为企业“提速、提素”培养和培训人才。
3.搭建成长成才平台。鼓励支持各类专家参与重大技术项目攻关、项目经理招聘，促进专家在重点项目攻坚啃硬、加速成长。在推先选优和培训学习方面，对一级工程师及以上岗位人员，优先推荐各类高层次人才评选、出国考察、参加国际性会议和学术休假活动。
（三）健全管理体系，促进专业技术岗位作用发挥
两次修订专家考核管理办法，考核指标与计分方法更加科学，坚持“四个突出”，使考核任务更贴近专家工作实际，有效促进专家作用的发挥。
1.突出考核指标设置。将考核内容分为工作业绩和作用发挥两部分，根据专家职责与分工制定，作用发挥包括技术支持、学术带头、作风纪律3部分。为激励专家贴近现场，解决科研和生产现场技术问题，并加强科研项目历练，增加现场技术支持、科研项目、现场工作时间等考核项目，并明确每年确定1-2名培养对象、指导完成1个专题研究、召开一次学术讲座。
2.突出年度任务下达。专家年度作工作任务书的下达突出“制订、审核、下达”三个方面。结合每年生产经营重点工作和专家职责，会同业务处室和相关单位，提出了一级工程师以上专家年度工作任务书，工作任务书经相关领导和会议审核后，使用OA系统流转至相关单位及专家本人，组织专家签订年度工作任务书，达到了“专家知、员工明”的激励和监督效果。
3.突出强制分布比例。将年度考核结果分为A、B、C、D、E5个档次，年度考核结果突出强制分布，考核结果为Ａ的控制在同级人数的20%以内，考核结果为Ｂ的控制在同级人数的40%以内，考核结果为Ｃ的控制在同级人数的30%以内，考核结果为Ｄ和E的控制在同级人数的10%以上。
4.突出考核结果应用。加大考核结果档次与业绩奖金兑现的差距，每个档次业绩兑现相关10%以上，并实行年度考核末位淘汰机制，考核结果为E档的，直接解聘；考核结果为D档的，重新参加专家选聘；考核结果为C档且排名靠后的，指定专人谈话，并共同分析研判问题及原因，研究制定提升计划。此项措施有效激励各层级专家积极创新创造、主动争优的积极性。
（四）完善薪酬待遇，增加专业技术岗位序列吸引力
严格按照标准执行，在薪酬待遇方面，年度总收入水平与本单位管理序列相应岗位相近，享受对应行政管理级别标准的福利待遇，如：健康体检、差旅费报名等，大大增加了专业技术岗位序列的吸引力。突出科技创新，改善科研人才收入结构，建立科研人员多元薪酬体系，提升科技创新成果奖励水平。
四、取得成效
各级技术专家靠前指挥、各负其责，加强技术管理和研究攻关，有效提高了企业整体技术管理能力。
（一）技术水平上台阶。各级技术专家各负其责，为企业整体技术工作上台阶打下基础，钻井提速年年上升，事故复杂时率持续降低；科技创新步伐明显加快，省部级成果和发明专利数显著增加，一批钻井利器产业化进程不断加快[3]。
（二）实现技管分离。各级专家减少了日常性、一般性管理事务的影响，使专家能够聚精会神搞技术、一心一意谋创新，一批专家长期在重点项目攻坚啃硬，一批年轻技术骨干担任项目长、课题长，建立了专业技术岗位序列成长通道。
（三）改革深入人心。较高的薪酬、福利和政治待遇，充分的话语权和平台支持，调动了专家的工作
积极性，增加了广大员工参与改革的积极性，使双序列改革更深入人心。
五、改进建议
（一）进一步统一改革思想。企业改革领导班子应坚定改革信心、统一改革思想、优化改革方案、科学设置岗位，并向全体干部员工，广泛宣贯改革方案和具体政策，确保改革顺利推进。
（二）进一步完善专家权责。建立以专家占主导地位的专家委员会，实施科研项目项目长负责制，赋予项目长在科技项目立项与实施、学术讨论、人员调配、经费管理等方面话语权，进一步理顺专业技术人员责权利关系。
（三）进一步畅通人才通道。低层级岗位人员积极性不高，低层级向高层级岗位有序晋升的通道还未完全形成，致使一部分人不愿放弃管理岗位到专业技术岗位，应适当增加低层级岗位的吸引力，并畅通低层级向高层级岗位晋升的通道。
（四）进一步扩大改革规模。应进一步扩大改革范围，制订生产岗位选拔标准，逐步在生产单位开展试点，充分体现专业技术岗位序列的优势。
参考文献：
[1]尹月辉.研究型企业人力资源“双序列”管理模式及其应用[D].重庆：重庆大学,2008
[2]盖丽荣.推进“双序列”改革的实践与认识[J].石油人力资源.2017(1):42-45.
[3]翟云萱.专业技术岗位序列制度改革探索与启示[C].石油科技论坛.2020(5):54-58.
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