理解厨卫电器业的竞争，有必要先了解行业中领先品牌的营销战略。本文以方太、华帝、老板、帅康等品牌的营销特征来浅析厨卫行业的竞争特点。厨卫电器业是一个"大产业、小企业"的行业，在这个行业中，通过近些年的竞争，逐步形成了全国性品牌与区域品牌共存的复杂竞争局面，而且各品牌在渠道模式、终端表现、品牌策略等多方面呈现出多样化的特点。但仔细分析，以能够发现其重要的特征。
行业的总体表现为三大特征：品牌集中化、渠道集中化和销售套餐化。围绕这三大特征，各品牌展开了各自的营销策略。总体而言，从20xx开始，领先的品牌开始注意品牌提升，现在所谓四大品牌〔方、老、帅、华〕几乎都是从那个时候开始对品牌进行大力提升。这标志着行业品牌化经营时代的开端。几乎同时，国内家电连锁渠道开始大力扩X，对行业的营销产生压力，并促进行业的集中。而随着房地产的快速发展，消费者的品牌意识越来越强，在厨卫电器的选择上，注重品牌与品质。套餐化趋势越来越明显。
一、方太竞争策略
方太的竞争策略明显主要表现为三大特点：产品策略上的"三专"政策，品牌策略上的"厨房专家"和渠道策略上的承包制-分公司-模拟办事处模式。
1、方太的产品策略
可以说，方太在厨卫行业是最懂得现代营销"定位"和"价值营销"概念的公司。方太把全部产品押在中高端市场，着有推动高端市场营销策略，在XX、XX等地，通过多年的努力，形成了区域的竞争优势，从而也带动了全国的"三专路线"的成功。所谓"三高"，是指专业、专注、专心的从事厨卫电器。这种定位在以性价比为杀手锏，以与多元化泛滥的中国市场上，可谓少有的远见卓实。事实上，其策略是成功的。然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其成功，也望尘莫与。
2、品牌策略
方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动。在品牌上"厨房专家"的策略可以说深入了解了消费者的需求。
方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维，在品牌差异化和低成本的路线上，没有做骑墙派。方太总经理茅忠所深知指出："走专家路线，必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。而方太也不是一个急功近利的企业。"因此，方太明显选择了差异化竞争路线，而且将其进行到底。与国内大多品牌不同的是，方太更能理解"定位"两个字在品牌中的内涵。
3、渠道策略
在方太的成功路线上，还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式。而这种模式恰恰与家电业渠道的发展相协调。在创业初期，方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式，这就是销售员承包制的诞生。进入1999年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近4个亿。
此时，方太的带有明显"包单帮"特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展，于是开始向销售分公司的变革。
进入20xx，虽然方太在市场上的表现依然步步高升，销售额达到了近6个亿。但市场竞争却也进一步激烈，要求公司进一步进行渠道的变革。方太自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，把全国的集多种职能<；品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等>于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入BRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。
以上是方太成功的主要三大策略，当然，这里我不再他细分析其具体策略的得失。随着市场竞争的加剧，方太也在继续进步。这里我也对方太的优势与不足提出简单的看法。
1、厨房专家与渠道的错位问题
油烟机十大品牌现在，方太已经开始向三、四级市场渗透，说明行业的竞争会更激烈。在方太的成功品牌构建中，虽然以"厨房专家"为核心，但由于其渠道选择中，以大卖场为核心渠道，而大卖场实现的是各产品线的分离。这就造成了方太产品线在消费者心中，仍是以"吸油烟机"为主要优势产品。与其"整体厨房"和"集成厨房"的定位存在一定的差距。在广大三四级市场，给竞争对手以机会。但市场仍在变革之中，究竟"鹿死谁手"还有待市场检验。但随着方太专卖店向三、四级市场的渗透，其"整体厨房"的优秀将显现出来，会取得这此市场的高端客户，对竞争对手，特别是在这些市场中的中高端的竞争对手，如华帝造成威胁。而且，烟机带灶具的消费特点逐步会被橱柜带电器的模式转化。这即是机会，也是挑战。
2、渠道覆盖率的问题
方太同样面临着渠道覆盖率不足的问题。方太的成功在区域市场表现得不均衡。主要集中在中心城市，而以外的地区其经营以验有限。而且其自建的办事处或者是分公司模式，随着其渠道覆盖率的提高，资金压力会成为一个主要问题。
总体而言，在厨卫行业中，方太是一个定位明确，附加价值高，战略清晰的企业。
二、华帝竞争策略
华帝算是行业中的一个热点。近五年以来，华帝三次实现VI的变动与升级，在行业引人注目，特别是20xx上市以后，作为公众公司，更加受到各方的关注。在华帝的成功经验中，主要有以下三个因素。
1、品牌策略
华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的。特别是2008奥运会的供应商，以与行业中最大的XX体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。客观的讲，华帝在品牌的不断变革与进步是其成功的主要因素之一。特别20xx以来，三次实现VI形象的提升。让华帝的形象由老化变
成了青春焕发，其品牌理念词也由"好火好生活","感受创意生活"到"幸福生活，原来是真"。一向谨慎的华帝公司，在品牌上的连续变化，也显示了黄启均总裁卓越的营销战略眼光。尽管变得是快了些，花了些钱，但总体而言，是取得了品牌资产的长期积累。华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产，而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先。
值得一提的是，华帝在品牌推广与宣传上的建树中，终端形象的提升功不可没，注重终端形象与服务，可以说是华帝取得成功的重要法宝。
2、渠道策略
华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制。这可以说是华帝成功的基石。华帝以
文化为纽带，构建了行业中最稳定，最忠诚的经销商体制。用其总裁黄启均先生的原话来讲："我们的经销商5年以上的占80%,8年以上的占50%，要想冲跨我们经销商体系是不容易的"〔这还是三年前的讲话〕。为什么华帝能拥有长期稳定的经销商，而且在经销商体制下，其终端建设成绩反而特别突出。这主要归功于华帝的企业文化和经销商管理思维。在这里不作过多探讨。
3、终端策略
华帝在行业中终端建设最为尽心尽力。而且其终端建设的主体往往是一级经销商。这是其它企业不能理解的重要问题之一。从20xx以来，华帝在实施是"县级专卖店"建设的计划取得了比较好的成绩，初步建立了全国县级市场第一的地位。
在终端的形象设计，管理，以与培训上，华帝都有较成熟的一套办法与体系。但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与。因此，华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的。但从华帝的终端表现来学习，是根本不可能取得成功的。这也是行业内其它企业想做，便不容易做到的事情。如果说方太的核心竞争力是品牌的话，那么华帝就是其经销商。
在提出华帝成功的因素之后，我们也可以简要分析一下华帝模式的问题与挑战。
1、渠道问题
对华帝而言，成功的渠道模式，同样可能成为发展中的难题。正因为其经销商的体制稳定，在家电连锁等大卖场快速发展的情况下，使得华帝始终在中心城市的KA与三四级市场的专卖店之间寻平衡点。最为突出的是随着KA的发展，其带来的机会是行业的集中，但对华帝的挑战表现在对其整体供应链管理的挑战。华帝必须解决的问题是，经销商如何与KA形成良性的发展模式，以与如何在寻足够的价值空间来保持其竞争能力。或者需要其实更大的变革。可以说，华帝的挑战已经远远超出了营销领域的X围。更多的应该上升到企业战略层面。
2、定位问题
与方太的高端定位不同的是，华帝在全国各地的表现是不一样的。在一些地区，比如XX，华帝算是较高端的产品，而在另一些地区，如XX、XX，华帝定位明显低于方太。而在三四级市场，华帝又具有明显的优势。在华帝整体的品牌策划中，一个最大的软胁在于：尽管其着力拉升其品牌形象，但其品牌内涵一直显得苍白。与方太的集成厨房不一样的是，华帝以灶具优势最为明显，但走出灶具，至今华帝也未能到更合适的品牌定位。虽然其奥运活动影响力大，但如果没有具体的"定位"的支撑，其长期战略必将受到影响。而且奥运火炬供应商加强的是华帝的"灶"的优势。而消费的习惯逐渐向烟机和橱柜转变。这不能不说是华帝品牌定位的隐忧。
而且华帝的农村路线与中高定位也存在一定的偏差，在中心城市和KA，明显受到方太、老板、帅康的
阻压，在电热水器明显不具备优势，而燃气热水器也受到传统优势品牌万和、万家乐的阻击。战略定位问题将是华帝必须考虑的问题。
3、组织问题
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