波⼠顿矩阵案例及习题
波⼠顿矩阵案例及习题
1波⼠顿矩阵
波⼠顿矩阵（BCG Matrix），⼜称市场增长率-相对市场份额矩阵、波⼠顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波⼠顿咨询公司创始⼈布鲁斯·亨德森于1970年⾸创的⼀种⽤来分析和规划企业产品组合的⽅法。这种⽅法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶⽜业务、瘦狗业务和问题业务四种。这种⽅法的核⼼在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的⽣产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.
它⽤来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进⾏分析，以提⾼企业整体的财务业绩。两个指标的计算：最瘦的女明星
市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（⾼低分界点⽆绝对的标准）
市场份额是指⼀个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收⼊占所有在这个市场中销售收⼊总额的百分⽐。相对市场份额能够通过⽐率来评估，同最⼤竞争者的市场份额进⾏⽐较。
相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品最⼤竞争对⼿的市场占有率（以1为⾼低分界点）
产品1：20%÷40%=0.5
产品2：20%÷10%=2
波⼠顿矩阵的纵坐标表⽰产品的市场增长率，横坐标表⽰本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、⾦⽜产品、问号产品和瘦狗产品。⼀个企业的所有产品，都可以归⼊这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。
明星产品。（双⾼产品）
明星产品代表在⾼增长的市场中占有⾼份额。市场占有率⾼使得产品可以获得较多利润和营业现⾦流⼊；市场增长率⾼使得产品具有投资价值，短期需要资本投⼊超过产⽣的现⾦，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来⾼额的回报。市场份额有⾜够⼤的开发机会，但⾼增长率将吸引新来者或竞争者。因此，必须再次⼤量投⼊现⾦以维持企业现有的地位并加
以巩固。此时，明星产品需要的现⾦流量和产⽣的现⾦流量都很⼤，两者相抵净现⾦流量很
⼩。明星产品要发展成为⾦⽜产品适合于采⽤成长战略（建设）。
⾦⽜产品。（市场增长率较低⽽市场占有率较⾼的产品）
较⾼的市场占有率使得产品具有较多的利润和营业现⾦流⼊；
市场增长率低使之继续投资的价值有限，投资的现⾦需求⼩。
因此，⾦⽜产品会创造⼤量的净现⾦流⼊。
对于⾦⽜产品，⾸选的战略是巩固市场份额，尽量延长获取⼤量现⾦流⼊的时间。⾦⽜产品适合采⽤稳定战略（持有）或在虚弱的时候收获。，⽬的是保持业务战略单位的市场份额。
问号产品。（市场增长率较⾼⽽市场占有率较低的产品）
市场增长率⾼——具有投资价值，需要⼤量进⾏投资；
市场占有率低——产品盈利性不好，营业现⾦流⼊较少。
因此，问号产品的净现⾦流量是负数。
对于问号产品，⾸选的战略扩⼤市场占有率，⼤⼒投资使其转变为明星产品。如果失去转变的希望，则应及时退出。很艰难的选择，进退维⾕。所⽤的战略是建设或收获。
瘦狗产品。（双低产品）
市场占有率低——盈利⽔平低，只有很少的营业现⾦流⼊。
市场的增长率低——不具追加投资的价值。为了扩⼤市场占有率继续投资，往往得不偿失，成为资⾦的陷阱。
⾸选的战略是控制成本，获取最后利润。如果不能维持盈利状态，剩下的选择是退出或
清算。对瘦狗产品来说所⽤策略是剥离或者持有。
2案例分析
2.1宝洁公司简介
宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是⼀家美国消费⽇⽤品⽣产商，也是⽬前全球最⼤的⽇⽤品公司之⼀。总部位于美国俄亥俄州⾟⾟那堤，全球员⼯近110,000⼈。2008年，宝洁公司是世界上市值第6⼤公司，世界上利润第14⼤公司。他同时是财富500强中第⼗⼤最受赞誉的公司。在全球80多个国家设有⼯⼚及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。其产品包括洗发、护发、护肤⽤品、化妆品、婴⼉护理产品、医药、⾷品、饮料、织物、家居护理及个⼈清洁⽤品。
1987年，⾃从宝洁公司登陆中国市场以来，在⽇⽤消费品市场可谓是所向披靡,⼀往⽆前，仅⽤了⼗余年时间，就成为中国⽇化市场的第⼀品牌在中国，宝洁旗下共有六⼤洗发⽔品牌，⼆⼗多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润妍、伊卡璐等洗发护发⽤品品牌。
宝洁公司的企业⽂化由企业愿景，企业精神，企业使命共同构成。企业愿景是亲近和美化⼈们⽣活；企业精神是创新，团队；企业使命是提供名优产品，真正改变客户的⽇常⽣活。
和占有率，强势品牌特征⾮常明显，占绝对优势。⽽且拥有了稳定的顾客，这类产品可能成为企业的奶⽜产品，因⽽需要加⼤投资以⽀持其迅速发展。
第⼆、奶⽜产品--飘柔、海飞丝。上述两个产品低销量增长率，相对市场占有率⾼，已进⼊成熟期。可以为企业提供资⾦，因⽽成为企业回收资⾦，⽀持其他产品尤其明星产品投资的后盾。
第三、问题产品--伊卡璐。伊卡璐是宝洁为击败联合利华、德国汉⾼、⽇本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑⼀条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很⼤程度不是靠功能和价格来区分，⽽是通过⼴告诉求给予消费者不同⼼理暗⽰。把它定位问题产品，主要是它“出⽣”的较其他洗发产品晚，市场占有率低，产⽣的现⾦流不多。但是公司对它的发展抱有很⼤希望。
第四、瘦狗产品--润妍。该品牌销售增长率低，相对市场占有率也偏低，采⽤撤退战略，⾸先应减少批
量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应⽴即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统⼀管理。
明星业务组合转移分析
宝洁中国⾏销⼗年，占据中⾼端市场的60%市场份额，堪称中国奇迹，也是全球奇迹。但是宝洁的优势集中在⼀般零售通路，对于专业通路（美容美发）宝洁⼀直没有特定品牌经营。
中国市场由于美容美发院洗发价格便宜，⼥性在美发沙龙洗发的频率⾼于全世界⽔平（沿海发达城市）市场存在巨⼤潜⼒。中
⾼端专业通路当时威娜（德国）品牌独⼤，市场占有率超过50%.⽽全球知名专业品牌欧莱雅当时并未进⼊中国专业市场，但据悉将⼤举⼊攻,⾼端市场的争夺战⼀触即发。宝洁公司因此决定引进旗下专业品牌---沙宣进军⾼端专业市场。
由于其定位明确，营销势头强劲，沙宣打⼊市场不多时⽇便快速抢占专业沙龙市场份额，成为专业的代名词。
沙宣的营销策略主要有：聘请专业美发⼤师的电视⼴告；营销⼤赛；赞助模特⼤赛，建⽴专业美发学校等。这系列⼿段都与其企业经营风格相当契合，体现了集团专业、合作的企业精神。⽽这种与整体
企业经营风格的同步，也保证了企业战略实施的稳定性，既⽅便企业⾼层合理调配资源，⼜在客户中树⽴了良好的企业形象。
2.4问题业务组合转移分析
始创于1931年的伊卡璐品牌，代表着美丽发⾊和健康秀发。伊卡璐采⽤天然植物精华，蕴含天然花草芬芳，在染发和洗护发领域处于领先地位。伊卡璐草本精华系列，延续品牌⾃然独特的个性，主张畅享愉悦⽣活。
伊卡璐于1996年进⼊中国市场，同样是中⾼端的路线，同类产品沙宣的成功在于：细分市场，将产品定位于专业沙龙以及营销策略的本⼟化。反观伊卡璐，它的⼴告⼀直采⽤⾦发美⼥作为主⾓，美则美矣，但是也给⼈国外译制⽚的感觉，产品形象不够亲民。⽽除了⼴
告营销外，便没有更多有影响的营销⼿段，更没有与宝洁公司的经营风格相呼应，没有利⽤母公司的优质资源。
尽管如此，伊卡璐依旧拥有较⾼的销售增长率，可见其产品的可塑性还是很⾼的，是有潜⼒成为明星业务甚⾄是奶⽜业务的。可采取的措施例如，将客户定位为追求⽣活品质的轻熟⼥，启⽤本⼟明星代⾔等等。
2.5瘦狗业务组合转移分析
2001年5⽉，宝洁收购伊卡璐，由此宣告了润妍的消亡，2002年4⽉，润妍全⾯停产，⼀个经历3年酝酿、上市刚刚2年的产品就这样退出了市场。
润妍是宝洁旗下唯⼀失败的产品。据业内的资料显⽰，润研产品在过去两年间的销售额⼤约在1个亿左右，品牌的投⼊⼤约占到其中的10%两年中，润妍虽获得不少消费者认知，但据有关资料，其最⾼市场占有率，不超过3%——这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10⼀份对北京、上海、⼴州和成都⼥性居民的调查也显⽰，在⼥性最喜爱的品牌和⼥性常⽤的品牌中，同样是定位⿊头发的夏⼠莲排在第6位，⽽润妍榜上⽆名，同样是宝洁麾下的飘柔等四⼤品牌分列1、2、4、5位。
润妍成为瘦狗业务的原因有：
1）⽬标⼈有误，失去需求基础
润妍的主推产品功能是⿊发，⽽⽬标⼈定位为18-35岁的城市⾼知⼥性，于是我们可以看到润妍具有唯美的⼴告形象和唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和⾼贵的但问题在于这部分⼈是否是真正的购买者？
事实上，夏仕莲的⿊芝⿇洗发⽔也是与润妍差不多的时间推出的，其很好的借⽤了奥妮遗留的市场空
间，针对⼤众⼈，以低价格快速占领了市场，也许应该成为宝洁的反衬。
2）未突出新功能和配⽅，购买诱因不⾜
润妍刚刚上市之初的策略还是较为有效的，突出中草药的概念⽽不是简单的⿊头发，其所做的促销及赠品也都是在这⼀点上突破的。但其后的营销则过多的偏重于产品的形象，将润妍的品牌完全形象化，在推⼴时犯了炫耀性销售的⽑病⼴告和赞助活动⾼潮迭起，但却不能给消费者真正的触摸。
习题
［背景］
甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的⽣产和销售。这些产品的有关市场数据如表1-1和图1-1.在A、B、C 三类产品市场上，甲公司的最⼤竞争对⼿分别是⼄公司、丙公司和丁公司。
1.［问题］⽤波⼠顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务？
［解答］（1）三类产品的相对市场份额，如表1-3所⽰。
（2）计算结果画出波⼠顿矩阵，如图1-2所⽰。
图1-2波⼠顿矩阵
所以A产品是问题业务，B产品是瘦狗业务，C产品是⾦⽜业务。
2.［问题］甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略？为什么？
［解答］（1）产品A处于是问题业务，对产品A的策略是进⼀步深⼊分析企业是否具有发展潜⼒和竞争⼒优势，从⽽决定是否追加投资，扩⼤市场份额。因为该业务特点是市场增长率较⾼，需要企业投⼊⼤量资⾦予以⽀持，但企业该业务的市场占有率不⾼，不能给企业带来较⾼的资⾦回报。
（2）产品C是⾦⽜业务，对业务C采取的策略是维持稳定⽣产，不再追加投资，尽可能回收资⾦，获取利润。因为其特点是市场占有率较⾼，但⾏业成长率较低，⾏业可能处于⽣命周期中的成熟期，企业⽣产规模较⼤，能带来⼤量稳定的现⾦收益。