康佳并购之路
与内地企业联合、优势互补，走共同发展之路，在康佳集团实践较早，并已取得了可喜的成就。康佳集团的规模能够在几年之内迅速高效地发展，成为我国第二大彩电生产企业，也取决于这一战略目标的顺利实施。早在1993年2月康佳就有目标有选择地与牡丹江电视机厂合资组建了牡丹江康佳实业有限公司；1995年7月与陕西如意电器总公司合资组建了陕西佳电子有限公司；1997年5月又与安徽滁洲电视机厂合资组建了安徽康佳电子有限公司，从而最终形成了东（安康）、南（集团）、西（陕康）、北（牡丹）“四方联合”的战略格局，奠定了大企业集团的基础。通过联合，康佳集团扩大了生产规模，提高了市场占有率，加快了集团公司自身的发展。到1997年底，全集团公司拥有员工8000余名，下控60多个子公司、分公司，总资产49亿元，净资产20亿元。1997年实现工业总产值72亿元，销售收入72亿元，利税5.6亿元。集团目前在全国电子行业排名第4，在全国综合实力百强企业排名32位，在“全国500家最大规模工业企业”排名92位。

 
（一）公司背景简介


  康佳集团股份有限公司成立于1979年12月，是全国首家中外合资的电子企业，由深圳特区华侨城经济发展总公司与香港港华电子集团有限公司合资经营。 1979年，国务院侨办为了解决大批越南难侨的生活，决定和港资合作办厂。1979年12月，当双方合作期满后，决定合资兴办康佳集团的前身──“广东省光明华侨电子工业有限公司”。中方为“广东华侨企业公司”占51%的股份，港方为“香港港华电子有限公司”，占49%的股份，双方首期投资4300万港元，公司产品70%外销，30%内销，当时公司以生产收录机为主。 1984年1月，康佳生产的第一批35CM（14”）7710A彩电，7710D遥控彩电整机各500台从流水线上走下来，从此开始了康佳彩电的历史。

 
（二）并购动因 （画图）

    经过十多年的发展，康佳集团深刻地认识到：中国的企业要发展，一定要根据外部宏观环境及自身内部条件，走优化资源配置，集约经营的道路。这一道路是企业适应新经济增
长方式发展的必然之举。经济增长方式由粗放型向集约型转变，对企业生产经营的各方面提出了更高要求，企业如何根据自身情况，及所处的经济环境出适合企业自身的集约型发展道路是关键所在。 康佳集团所从事的彩电制造业，是具有典型“诸候经济”彩的行业。由于此行业对发展地方经济，增加财政收入作用明显，故各地在80年代纷纷引进产线，一大批技术落后，规模偏小，市场适应能力差的彩电企业应运而生，在经济增长较快的时期，这些企业尚能维持，一遇紧缩便不少避免地出现亏损，面临破产或被兼并的命运。同时，在竞争中，也成就了一批素质较高，规模较大，管理先进，市场适应能力强的企业。根据市场经济的一般规律，优势企业对其产品市场将在更广阔的领域里进行强占，而弱势企业将逐步丧失其原有的市场，直到被淘汰。不管是从政府为减少社会经济成本的角度，还是从集约化所带来效率的提高等角度，中央政府的产业政策将偏向限制、取消、改造低水平、小规模、重复建设的弱势企业，而鼓励支持优势企业通过企业联合、兼并、股份化等行为扩张，成为具有规模经济效益、跨地区、跨行业的大集团化公司，在这个过程中，尽管存在地方保护主义，但一些地方政府出于地方经济发展、职工就业压力等内在原因而客观上支持上述并购行为。

分析90年代初的情况，康佳集团自身面临着两方面的挑战：

  （1）国内市场占有率不够，只有7%左右；
（2）海外名牌彩电厂家大举进入我国市场，与国内厂家合作生产它们的产品，这些        的国产的外国品牌与国产产品抢占市场，彩电大战随时可能拉开帷幕。

  那么是关起门来在特区内自我发展，重复过去一办法扩大生产经营规模？还是在国内寻好的合作伙伴，通过提高生产要素的综合效率，实行集约经营，在更广阔的领域内进行拓展呢？康佳集团的决策者必须在两条道路上进行选择。前者清车熟路，征地、建厂房、添置设备、招收员工，过去都积累了大量经验，决策风险小，操作上难度也不大，但是发展速度慢，资金投入大，天法解决资源不足，成本高，远离销地等问题。后者则可通过自我挖潜并对合作者的存量资产进行调整，填平补齐关键设备仪器，提高生产技术水平和劳动效率，以较小的投入在较短的时间内形成效益，与国家提倡的经济政策思路也相吻合，但要解决良好合作伙伴的选择等问题。


康佳经过充分的调查研究后，形成了“资本扩张”的战略构想。这个战略构想主要包括两个方面：
 
(一) 充分发挥自身的内部潜力。主要是使存量资产升值，产生更大的效益。到1992年底，康佳集团的资产存量已达到5.5亿元，其中上市筹得资金1.55亿元。这笔资产如果不根据市场经济发展的需要，作出调整和重组，是难以最大限度地升值，产生很好效益的。特别是在深圳经济特区，企业生产成本不断上扬，资产升值的潜力相对有限为此，康佳低成本扩张战略构想的一个重要内容，就是要使存量资产通过调整和重组，使其最大限度地增值增效。
(二) 通过与内地企业实行联合，充分发挥自身优势。经过10康佳电视质量怎么样多年的发展，康佳集团已经在技术、产品、资金、市场、机制等方面形成了自己独特的优势。这是与存量资产一样具有较高较应的潜在价值。然而这种潜在价值只有通过与内地企业实行联合，让这些潜在价值向内地扩散，才能产生更大的效益。
围绕上述这两个方面的战略构想，康佳集团做出了“北上抢难”的战略决策，并且明确在华东、东北、西北建立生产基地，形成三足鼎立的格局，以全面拓展国内市场并向独联体、中亚、东欧等市场进行渗透，走大规模集约经营的道路。
总之，使康佳在90年代出现较大规模的并购行为的原因，一方面是由于康佳自我发展的需要和自我投资周期长、见效慢之间的冲突；另一方面是当时国内的彩电行业由于供需情况的变动使厂家出现严重的两极分化局面，落后的厂家出于各方面的压力也有急于被合资、并购。

在地理位置标准的基础上，康佳对并购目标还确定了几个基本条件：
1、当地干部、众认识统一，有真诚的合作愿望，对改革有较强的思想承受能力和准备。
2、有一定的技术力量，生产设备和仪器基本完备，存量资产能有效利用，适当添置部分关键设备后，即能提高技术水平，增加生产能力；
3、当地政府关心和支持并购行为，能为新组建的合资企业提供尽可能宽松的外部条件。
（四）并购操作与整合
并购过程中最核心的内容就是产权的明晰与重组。康佳在最初也不是没有产生整体并购的想法。但是整体并购，康佳作为一个外来者，必将面临许多头痛的问题，堵如应收帐款的质量，职工的具体情况等。这些额外的工作，是只想建立生产基地的康佳所不愿承担的。而另一方面，牡丹江电视机厂重组前有5000多万元的债务，每年利息就要400多万元，其本身也要对现有资产进行重组。
经过协商，新成立的特康公司注册资本3000万元，康佳集团以现金1800万元投入，占60%的股权，牡丹江电视机厂以生产电视机的厂房，设备等优质资产作价投入1200万元，占40%的股权。电视机厂原来的债权、债务仍然由其承担，并计划通过新企业的发展所创造的利润逐年偿还债务。这样，就使牡康公司产权简明清晰，优质资产的增值能力迅速得到发挥。陕库与安康亦照此办理。
这里需要特别提到的是资产评估问题。当时双方关于一些技术落后的设备的价值有一些争议。因为康佳从行业生产能力角度出发，认为技术折旧是很重要的因素，而牡丹江电视机厂则以历史成本和固定资产折旧为基础，认为设备仍有较高的价值。经过协商，康佳本着
长期合作，双方受益的原则，同意以牡丹江资产评估事务所的评估为基础合资，这样牡丹江电视机厂的出资约折合1700多万元，其中1200万元作为股权投资，另外500多万元则作为债权卖给新组建的牡康公司。在组建陕康、安康时，康佳均以当地资产评估公司的评估结果为基础，基本没有什么争议。

    明晰了资本结构，接下来的就是各方面的整合。康佳认为整合的关键是要到能够实现优势互补的切入点，而切入点的关键是经营机制的重塑。
1、建立权责明确的领导机制
合资双方根据出资的比例分派董事组成董事会，实行公司董事会领导下的总经理负责制，重大经营决策由董事会研究决定，总经理执行董事会决议，并拥有生产经营指挥权。
2、建立优胜劣汰的用人机制
首先实行“消肿”，大刀阔斧地精简机构。原牡丹江电视机厂管理人员有159人，新公司精简到95人。
其次是抬聘制，一方面在厂内公开招聘营销人员，经考评，原营销部落聘4人，重新招聘9人，另方面在社会上公开招聘了8名管理、技术、公关等方面人才。
 
3、建立效能为主的分配机制。
分配机制以效能为主，把分配同企业效益挂钩。公司以岗位标准、岗位内容和工作量为依据，定员、定编，制定22个薪级标准，全员实行岗位工资和浮动工资制。
4、实行严格有序的管理机制。
各分康公司成立后，从建章建制入手，本着因地制宜、可行实用的原则，以康佳为模式。建立了90项管理制度，做到了事事有章可循。同时结合实际情况，对康佳公司《员工手册》进行修改，作为分康员工的工作行为规范。
5、培育健康向上的企业文化。
  资产纽带与文化纽带，是母子公司之间不可缺少的维系机制。通过培育无私和奉献的企业
精神，使得在深圳形成的“我为你、你为他，人人为康佳，康佳为国家”的“康佳风格”，同样熏陶着分康人。母子公司虽然相隔天南地北，但大家目标一致，信念一致，感情相通，大大提高了企业的凝聚力和向心力，强化了员工的康佳意识和荣誉感。
合资整合过程中出现的问题：
在陕康的组建过程中，康佳派去接管厂房设备的人员被一些工人堵在厂门口不让进，有的还喊出“砸烂康佳牌子”的口号。在原来的合作之中，由于陕康的效益较好，许多陕西如意电视机厂的老职工十分不平衡，出现了堵截合资厂工人上班的事件，使陕康的生产直接受到影响。直到当地政府出面调解，事情才得以处理。当然，在合资了一段时间后，双方的磨合进入了顺利发展的阶段。然而合资之初出现的问题也说明了并购后整合的重要性和困难性，反映了由计划经济向市场经济转变过程中人们观念的冲突。
（一）、在观念上，牡康人认为自己是企业的主人，为何主人反而被雇佣？许多职工想不明白，有的人虽勉强同意接受康佳的员工管理办法，但却死活不肯只签1年合同，要求签10年、8年，认为只有这样，生活“才有保障”。
（二）、牡康公司规定员工上下班要打卡，每天四次，提前10方钟到岗，工厂厂区不准吸烟，上班不准闲聊，不准打瞌睡，不准吃东西，这些要求在深圳康佳总部是极为平常的事，而在这里却遭到员工心理上的抵触：“康佳怎么这样只讲工作绩效和原则而没人情味？” 由于对康佳的管理不适应，“牡康”第一批员工中不少人悄悄离开了。
（五）并购的影响和经验
由于康佳管理模式的引入，康佳的几个子公司都创造出当地经济的奇迹，真正达到了“双方受益”的目标──康佳通过合资迅速扩大了规模，并牢牢地拓展了自己的市场份额；而合资方企业则有效地盘活了资产，解决了职工就业问题，取得了很好的经济效益；而对合资方的当地政府则不但可从中获得大量税收，而且也可获得很大的社会效益，带动当地相关产业的发展。
年份    彩电产量（万电）  销售收入（亿元）  利税（万元） 其中利润
1993    7.63                1.35          2503          1825
1994    19.90              2.52          3226          2106
1995    35.03              4.20          2491          1601
1996    60.02              3.72          3339          1457
合计    122.58              11.79        11559          6987
这些数据充分说明了牡康是一个资产重组成功的公司。

牡康公司从93年2月创立时的一条整机生产线、430名员工、15万台年生产能力的小企业发展到97年底的三条整机生产线、1240名员工、70万台年生产能力的中型企业仅用了短短的四年。在这四年中，合资双方为企业的长远发展，均将应分得的利润悉数进行再投资，将原来3000万元的注册资本增加到现在的6000万元，充分说明了合资双方对事业的认同。

1995年6月，中共中央总书记在视察了牡丹江康佳实业有限公司后，欣然挥笔题词“沿海内地优势互补，开拓创新携手发展。” 陕康公司在合资后50天即投入运营，当年即生产7种型号9.22万台的彩电，实现产值2.14亿元，利润408万元，当年投资，当年获得盈利。到1996年迅速达产，生产彩电40.28万台，到1997年底则达到年生产60万台的生产能力。 安康于1997年5月组建，当年即建立四条整机生产线，年生产能力达到100万台，成为康佳集团最大的生产基地。 经过几家合资企业的建立以及对上市公司各种优势的充分利用，康佳集团的生产规模迅速扩大，各项经济指标均大幅度提高（见下表）

通过对康佳并购重组的了解，可以得出以下经验：