名词解释：
核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企
业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑
造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析：企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相
连而构成的。 (活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)
6.企业核心竞争力：是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场
上具有持续性竞争优势的内在能力资源
7.加强型战略：对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现
有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的
方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域
从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平
10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支
付的价格提供更多的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。即一个企业能够以比别
企业愿景使命的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
13.公司治理：一系列用于协调，规范董事会，股东会，管理人员行为的制度安排，这
种制度安排中规定了企业所有权，控制权，剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标是直指企业的战略目标的。
14.组织结构：就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决
策过程。
15.战略变革：是企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配
方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围，核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，改变企业的战略思维以及战略方法的过程。
简答题：
1.企业使命与愿景的异同：
不同点：企业使命：我们目前是什么；着重对外公开宣布，便于社会了解和监督；
较为抽象；企业愿景：我们想成为什么；着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向；较为具体
联系：企业使命是企业愿景的起点，愿景的确定又必须从使命出发，使命为愿景的一个组成部分。
2.产业环境分析的主要内容：1.产业的主要经济特征分析；2.产业的市场结构分析；
3.产业内战略体分析；
4.对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。
3.战略管理的层次：
公司层战略：通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。
业务层战略又称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划
职能层战略：是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略
4.纵向一体化的战略利弊：
利：1．实现范围经济，降低经营成本2．稳定供求经济，规避价格波动3．提高差异能力，树立经营特
弊：1．弱化激励效应；2．加大管理难度；3．加剧财务紧张；4．降低经营灵活性；
5．难以平衡生产能力
5.多元化战略的动因：1.实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会；2.实施多
元化战略有利于培养公的整体竞争优势；3.实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境。
6.多元化战略的风险：1.分散了企业资源，企业多元化发展导致企业将有限的资源分
散于每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持；2.加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入全新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业内部组织结构也会显得更加复杂；3.导致企业核心能力的缺失或削弱，最终陷入“大”而不“强”的尴尬境地。
7.并构失败的主要原因：高溢价收购；盲目扩张收购；购后整合不力导致失败（并购
整合过程缓慢；管理整合不力；人力资本整合不力；企业文化整合不力）。
8.国际化战略的三种形式及其各自内容：
•国际本土化战略：将当地反应置于首位，将战略和业务决策权分权到各个国家的
战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。主要用于消费者产品和个人产品。
•全球化战略：在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。主要用于工业化产品；存在全球顾客的倾向；存在共同的顾客需求。
•跨国战略：其首要目标是寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效益。选择这一战略的公司可能在一国从事研发，而在另一国家进行零部件生产，最终装配和销售也分布在不同的国家。
9.企业文化与战略实施之间的关系：1.一致；2.潜在一致；3.不限协调；4.很不一致
10.影响战略选择的因素：1企业战略决策者的影响（企业战略决策者对待外部环境的
态度、企业战略决策者对待风险的态度、企业战略决策者的需要和价值观） 2企业过去战略的影响 3
企业文化的影响 4企业内外不同利益主体的影响 5时间因素、社会义务和道德因素
11.公司治理的战略意义：1.公司治理结构结构对战略管理主体有着重要的影响力。
2.公司治理结构将直接关系到企业战略的目标的选择。
3.公司治理模式的不同直
接决定了企业监督机制的差异
12.组织结构与战略的关系：组织结构是战略的基础；组织结构能反作用于战略
13.成功变革的主要因素：转变经营理念；树立危机意识；建立一支强有力的领导团队；
识别变革需求；注重变革的艺术性；通过价值创新来进行变革。
14.变革中的阻碍因素：企业家认知刚性；对未来的不可预见性；组织惰性；战略目标
不明确，变革方式设计不合理；企业文化。
填空
1.战略的特征：注重取舍，聚焦效能，强调重大，关注长远
2.战略管理过程:1、战略制定:⑴战略分析;⑵战略选择;2、战略实施:（1）公司治理
结构;（2）资源配置;（3）组织结构;3、战略评价
3.使命陈述的构成要素：1.用户：公司的用户是谁；2.产品/服务：公司的主要产品
或服务项目是什么；3.市场：公司在哪些地域竞争；4.技术：公司的技术是否是最新的；5.增长/盈利；公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况；6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么；7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么；8.公众形象：公司是否对社会、社区和环境负责；
9.雇员：公司是否视雇员为宝贵的资产
4.企业价值链：辅助活动（企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购，边际利
润），基本活动（内部后勤，生产作业，外部后勤，市场和销售，服务，边际利润）5.企业核心竞争力的形成标准：有价值的能力：消除威胁和利用机会；
稀少的能力：不是许多公司都拥有；难于模仿的能力：历史的：独特而有价值的组织文化和品牌；模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚；社会复杂性：经理之间，供应商及客户间的关系信任和友谊；不可替代的能力：没有等价战略资源或能力6.宏观环境分析：政治法律（国家政策、方针政治形势、各项法律法规）；经济环境
（经济增长率、可支配收入支出模式、利率和汇率、通货膨胀和紧缩）；社会文化环境（人口因素、受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统）科技环境（新技术的发明、科技成果转化速度、信息与自动化发展、国家及企业研发资源的投入比例）；全球化环境（经济全球化、科技的应用、智力资产、文化价值观、竞争面貌的改变）
7.多元化战略分类：相关多元化、非相关多元化
8.迈克尔波特三种基本战略：成本领先，差异化战略，集中化战略。
9.获得成本优势，企业可以通过以下两个途径来达到：控制成本驱动因素，重构企业
价值链。
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