企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
企业内部的组织结构是现代化企业的骨架和“神经系统”。从理论上讲 ，它是集合了一人 ，为了达到共同的目的 ，通过权责分配和层次结构所构成的一个完整的有机体。企业组织结构是随着时代及环境改变而不断加以调整和变化的。自１９世纪工业革命以来 ，西方企业一直都把英国经济学家亚当·斯密的分工理论作为组织结构设计的核心原理 ，并形成了具有绝对统治地位的传统企业组织形式 ，从提高生产效率的目的出发 ，这类组织结构特别强调组织内部分工。从纵向上看 ，组织被划分成若干层次 ，形成一个等级分明的金字塔结构 ，处在塔尖的高层领导通过一个“等级链”控制着整个组织 ；从横向上看 ，组织被分解成若干个并列的部门 ，每个部门都负责一项专门工作 ，各司其职、各自独立。应该实事求是说 ，这种等级分明、分工精细的组织结构在过去相当长的历史时期内的确收到了降低成本、提高产量的效果。
企业的组织结构特点
集思广益打一国家组织结构的形式多种多样，矩阵结构为现今众多大型组织和跨国企业所采用。尤其是产品部门化和区域部门化相融合的二维矩阵组织，是跨国企业经营的基本模式。区域分公司形成矩阵组织的横向结构，而产品事业部则形成矩阵组织的纵向结构。
矩阵式组织结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势。然而，由于双重命令链的存在，员工往往无所适从，命令统一性消除后，模糊性就大大增加了，容易导致混乱和冲突，使组织内出现争权夺利的倾向。在矩阵组织中，区域分公司和产品事业部之间的权利争斗始终存在，而矩阵式组织也经常在横向与纵向间摇摆，时而偏重于以区域分公司为主的横向结构，时而又强调垂直化，使组织向以产品事业部为主的纵向结构转移。
直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层
管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
企业组织结构变化的基本趋势
从企业组织发展的历史来看，企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程，先后出现了直线制、矩阵制、事业部制等组织结构形式。当前，金字塔式的层级结构已不能适应现代社会特别是知识经济时代的要求。目前企业发展已经呈现出竞争全球化、顾客主导化和员工知识化等特点。故而，企业组织形式必须是弹性的和分权化的。因此，现代企业十分推崇流程再造、组织重构，以客户的需求和满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底重建，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善，以更好地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
一.重心两极化：随着买方市场的形成和竞争加剧，企业的重点部门由过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业经营的过程来看，企业的结构特征正在形象地由“橄榄型”转变为“哑铃型”。企业的组织结构发生这种变量主要的原因是市场环境的变化。买放市场的形成，技术进步的加快，使得企业解决生存发展问题的关键不再是企业的生产问题，而是企业的产品的更新换代的快慢以及如何打开市场问题。在大批量生产的工业经济时代的快慢以及取胜的法宝是低成本，而今天竞争取胜却要求的是快速度！甚至一些未来雪茄认为，未来的社会是，“快者生存”的时代。因此企业的研究开发能力如何，就决定着企业产品更新换代的速度。另外，买方市场形成，品牌竞争已经成为基本的手段，如何占领市场，
扩大市场成为企业的最重要任务。所以企业的研究开发和市场销售成为当今企业
的中心问题，也是资源配置的重点。在市场经济发达国家，一些企业的结构基本上就是由研究开发和市场研究，开发部门组成，生产部门很小甚至没有。如美国的耐克公司就是典型的例子。
二.外形扁平化：随着电子计算机和互联网再企业生产经营中的应用，企业的信息收集，整理，传递和经营控制手段的现代化，金子塔式的传统结构正在向少层次，扁平式的组织结构演进。在当代的企业组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递速度，直接控制是一个基本的趋势。如一些跨国公司过去从基层到最高层有十几个层次，在先进的管理手段使用之后，层次精简为5-6个，大大提高了管理的效率，降低了管理费用。根据这个趋势，有人甚至悲观的预言，未来的时代是不需要中层管理人员的时代。
三.运做柔性化：柔性的概念最初起源于柔性制造系统，指的是制造过程的可变性，可调整性，描述的是生产系统环境的适应能力。后来，柔性就应用到企业组织结构，指企业组织结构的可调整性，对环境变化，战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境变化以大大高于工业经济时代的变化数量级的速率变化，企业的战略调整和组织结构的调整必须及时，因此柔性组织结构就应运而生，使得组织结构的运作带有柔性化的特征。
四.团队组织：在知识型企业中，一种称之为团队的小集体是倍受赞誉的结构。这里的团队指的是在企
业内部形成的具有有自觉的团结协作精神，能够独立作战的集体。团队组织与传统的部门不一样，它是自觉形成，是为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享，横向协调基础上的。在团队中，没有拥有制度化权利的管理者，只有组织者。在团队中，人员不是专业化，而是多面手，具有多种技能，分工的界限不像传统的分工那么明确，相互协作是最重要的特征。有了团队组织，团队精神也是现代企业管理的一个重点。有了一定的团队精神，团队组织才可能有效地运作。
综上所述，一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验。
一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的控制幅度等，这种早期的原则实际上是建立金字塔型结构的原则。适合于一个相对稳定的外界环境。任何企业管理组织，总是要适应外界环境的要求，环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。现代企业的外界环境与以往传统企业的外界环境比较，发生了一系列变化，它形成了一系列新的特点，也加剧了现代企业外部环境的动态性、复杂性。
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