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当大家都在谈论组织能力建设的时候，虽然有很多关于组织能力建设与战略关联的方法，但总有隔靴之感，本文尝试直接从业务战略出发进行领导力发展项目搭建，期待更多创新实用的方法和工具出现。
作者：郑春国（阳光电源OD经理）
每个岁末年初的工作总结中，所有的人力资源部门都绕不开一个问题：今年的人才培养项目花了这么多钱，怎么证明项目是有效的？关于这点，我们有很多时髦的新理念或工具在不断地出现：从四级评估，到ROI分析，到绩效改进，到行动学习，到混合式学习，乃至请咨询公司做完整的所谓人才发展体系建设，但似乎都不能很有底气地回答这个看似简单到极点的问题。
前段时间一篇“为何90%的领导力发展项目都是低效的”文章刷屏了，也让相当多从事人才管理工作的HR感到绝望。然而，似乎我们一直在这么干，而且将来也准备这么干，因为我
们接触到的成熟范例就是这样的啊！
问题仿佛进入死局状态，真的是这样吗？
我们对这些方法/工具/项目进行仔细分析，会发现这些方法/工具/项目，都有一个显著的特点：他们都是人力资源部门认可并引进的，业务部门似乎参与了，但是，总有“隔靴搔痒”之感，无法真正的落地到工作中去应用，所以效果可想而知。
忙忙碌碌一年过去了，居然最终得到的是这种结果，相信很多人力资源部门的同行内心都是崩溃的。“理想是丰满的，现实是骨感的”，显然企业在如今这种快速变动时代对人力资源管理有效性和及时性的要求在不断提高的同时，如果我们还用原来那种带有一定滞后性的人才管理体系搭建思路，确实无法应对这个局面，怎么破？
一、人才管理和人力资源管理的关联
首先，我们必须明确，人才管理和人力资源管理之间的关系，这样才能知道我们的问题到底在哪里。
关于这一点，我们必须从人才管理的起源说起：人才管理这一概念是出现于90年代，许多企业用来招募、发展和保留人才，通过人才来驱动公司的业绩。进入21世纪以来，随着经济的发展，对人才管理有不同的定义和要求：
Morton（2006）描述了人才管理活动的八个类别：招聘，保留，发展，领导力开发，绩效管理，雇员反馈/测量，人才规划与文化。
Fitz-enz (2005)认为人才管理囊括了六个人力资源服务：聘用与安置, 领导力发展，继任，绩效管理，培训和教育以及保留。
Farley (2005) 提出，人才管理是发挥员工价值的一套流程，人才管理的定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。
从人才管理的定义看，不论是哪种人才管理的形式，人才管理方向和人力资源管理的终极目标：人岗匹配，是完全一致的。也就是说，人才管理也是解决人岗匹配问题，不过它的出发点是人。
现在人力资源部门实施的领导力发展项目，目标是为了满足人力资源六大模块中的“培训与
发展”模块的管理者培训需要，关注的是岗位，但是VUCA时代，岗位工作职能变化太快，导致固化周期缩短，原先那种周期性培养项目的弊端就凸显出来。
二、新的人才管理模式尝试——边打边建
笔者结合工作过的两个不同行业，并且都处于快速发展阶段的企业人才管理实践来尝试解决这个问题，以下为经验总结，笔者先“抛砖引玉”，期待其他实践者一起探讨补充。笔者将这种人才管理模式定义为“边打边建”的迭代领导力发展。之所以这样定义，主要基于以下两个基本的前提；
1. 在业务快速发展阶段，其实我们是没有足够的时间去进行充分的业务用人标准探讨和确认，只能是“不断试错”；足球场的标准尺寸
2. 人的成长，本质上是自我遇到挑战然后不断反思，接受新的事物打破重建的一个过程，属于“急用先行”，我们不能寄希望于每个人都有强大的自我驱动力和管理能力。
到了这里，其实相当多的人力资源部门会发现自己的领导力发展项目的基本前提因素似乎和实际现状的主要区别就在这里，我们现行的大部分领导力项目的假设前提是：业务对人
历年成人高考试题及答案的要求相对明确，同时参与者的意愿比较高。很明显的GAP出现了，我们过于高估学员学习的接受度和意愿度，高估了业务部门懂业务懂人员管理的能力，我们的人才发展工作建立的标准和前提仿佛建立在沙子上的高楼，这也就是为何设计出的项目和最终结果呈现被业务诟病的根本原因。
明确问题在哪里后，对于“边打边建”的迭代领导力发展模式，笔者定义为：通过不间断的周期性的（月度/季度/年度）及时跟进，聚焦业务重点变化，匹配对应的培养方式。这个人才发展模式对人力资源部门有三个基本需求：
① 业务部门的关键性业务重点/工作方向调整，人力资源部门可以通过有效渠道知道；
② 业务的变化，人力资源部门的对接人，可以用专业工具转化为对人力资源工作的相关要求；
③ 分解人力资源要求，将其中关于人才发展方面要求落地为具体动作，尽量以“多、快、好、省”的互联网思维方式去设计解决措施。
从根本上说，人才发展其实是整个人力资源管理体系的联动，而不是单一的“培训与发展”
王姬儿子模块的工作。不要把人才管理项目当成是培训项目来操作，否则，结果一定会被质疑，因为，人的需求层次是多样化的。
下面笔者将以一个人才管理项目过程动作的实施解读，来让大家理解笔者是如何实施“边打边建”的迭代领导力发展项目的，实现VACU时代业务发展带来的对人才需求的最直接满足。
该项目定位于解决从技术专家到管理人才的落差，从这点出发，笔者对“边打边建”的迭代领导力发展项目操作如下：
1. 建标准
人岗匹配意味着，首先是岗位对由谁能承担职能是有标准的，但是由于业务变化太快，这个标准是动态变化的。很多人会懵圈，这还能做标准吗？当然，没有这个基础，后面所有的动作都缺失了依据。
在这里，笔者从自己的实际操作出发，结合岗位分析、任职资格、素质模型三个工作之间的关联点，归纳出如下标准建立方法：
① 重点：所有与该岗位有关联的人员，包括岗位现有在职人员，进行发散式讨论，通过引导，明确该岗位4-7项重点工作；
② 任务：对该岗位4-7项重点工作进行工作分析，为了便于直观看到所有的具体任务，可以考虑采用DACUM分析工具；
③ 关键：本处关键指通过“可复制性/业务关联性”两个维度对比分析出来的不超过10项任务；
④ 建模型：王心凌 写真对比关键任务，采用“卡片式建模”方法，快速形成第一版可评估模型，根据企业情况编制评估方案实施评估。其中最简化的评估方式可以将标准直接采用“李斯特量表”模式对相应人员进行评估，可以大概分析出差距，导向需要的培养方法或方法。但这不是人才管理，其实就是一个基于某一个岗位的人才发展项目而已。人力资源部门必须要区分清楚人才管理和人才发展项目的关系。
说明：在这里，很多人会有一个疑问，这种形式出来的模型和评估结果准确吗？从笔者目前实施的经验值角度来说，基本可以达到70%的准确度，可以作为人才发展的后续输入。
2. 做评估
此处评估不是我们通常意义上的根据标准进行的人才评估，而是基于我们的标准要进行的人才管理的框架模型—5B模型。5B模型为企业的人才管理提供了一套相对全面和有效的应对机制：包括外购（Buy）、内建（Build）、留才（Bind）、借才（Borrow）、淘汰（Bounce）爱去情来。在本阶段，可以由人力资源部门配合业务部门对上一阶段形成的人才标准（能力模型）进行以下两个具体落地操作：
蝴蝶道歉① 对能力进行区分，即上述模型中的能力，现有人员是否具备？如果具备，在什么状态？也就是说，我们要组织进行一次对现有这些人员的评估，到我们需要补充或者是提升的能力。这个动作相当于通常人力资源部门说的“人才盘点”。
② 界定能力来源，这一操作事实上和上一个动作基本同步，即对上述模型中的能力从“能力习得难易度”和“市场稀缺度”两个维度去界定采取5B模型中的那个动作，抑或是多种动作相结合。（从这两个维度进行界定的原因在于考虑技能获得时间成本和市场的获取难易程度，综合判断采用合适的人才管理动作）
在本阶段，之所以同步两个操作的目的在于，很多时候，人力资源或者业务部门的目光过于聚焦于内，但由于内部资源的有限性，我们的很多需求必须要诉诸于外。而且，这个阶段，更多的是整个人力资源部门的整体联动，和单一的人才发展项目对业务所能产生的价值是完全不一样的，因为，这个阶段，业务部门和人力资源部门通过探讨共同明确了后续的管理动作和方向，在目标一致的基础上，能够更好的配合完成对业务的人才管理动作。
3. 定培养
当我们经过分析、对标，确认某个能力我们需要，暂时也无法通过外部购买得到，我们唯一可以采用的就是内建（Build）。也即人力资源部门通常意义上的人才发展项目，我们大部分的领导力项目关注的也是这个阶段，至于如何开展这类项目，市面有大量的方法供参考，笔者不再赘述。
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