人力资源短板的危害性和解决思路
第一篇：人力资源短板的危害性和解决思路
深刻认清公司人力资源管理短板的危害性及其解决思路
企业、企业管理和人力资源管理的三者关系，曾有这样的公式描述：企业是什么？企业=产品+服务；企业管理管什么？企业管理=人力资源管理；人力资源管理管什么？人力资源管理=组织岗位体系建设+薪酬管理体系建设+绩效管理体系建设+人事管理体系建设。上述公式表明，在激烈的市场竞争中，人力资源和人力资源管理是企业核心竞争力最重要的组成部分。
作为成功改制的医药民营企业，一力集团公司从一个频临倒闭的县级制药小企业，经过短短8年脱胎换骨的拼搏，已经发展成为一家销售规模达10亿元的集团性企业，成功的取得可喜可贺。但是，面对医药行业经营环境的变化和加剧的市场竞争格局，一力集团曾经的优势正逐步被消蚀，甚至有可能演变成为制约企业永续经营的劣势。其中，人力资源管理的短板，对企业的经营和发展是一个极大的威胁。
一、组织岗位体系建设的缺陷、危害和解决建议
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组织岗位体系是现代人力资源管理的基础，关系到企业的高效运营和员工的切身利益。组织岗位体系建设包括组织架构设置、岗位序列设计、定岗定编定员、岗位说明书编写。
公司组织岗位体系主要存在以下缺陷和危害：
一是从公司的组织架构设置和岗位序列设计来看，公司没有以工作责任、工作职责、工作流程、工作结果、工作环境、岗位任职条件为基准来开展系统的工作分析，使得公司的决策性、执行性和监控性的各类工作存在较大混乱，更造成公司各部门的职能和岗位职责划分存在交叉、空缺、重叠、错位、虚位等现象，最终对公司运行效能产生严重的不利影响，拖拉、推诿、扯皮、执行不力的职场病菌在企业内部随处可见。
二是由于缺乏明晰的岗位职责划分，加上公司从来没有开展岗位的工作分析，因而无法进行合理的定岗定编，人岗匹配度无从考量，不同部门之间的人员存在忙闲不一，影响公司的工作氛围。
三是公司没有重视并开展系统、规范的岗位说明书的编写，或者是编写之后却被“束之高阁”，从根本上来说，各级管理者没有充分认识到岗位说明书的价值，使得员工的招聘、使用、培训、评价处于无序与混乱状态。解决建议：
身份证借款一是根据公司的战略目标和经营活动，全面开展岗位的工作分析，为组织架构设置、岗位序列设计、定岗定编和岗位说明书的编写奠定基础。
二是清晰界定部门职能和岗位职责划分，纵向将部门职能分解为彼此相对独立而
又连接的职能模块，横向将每一模块按工作性质分层细化描述，使各项职责具体化和可操作化。
三是在工作量测定的基础上，根据岗位工作性质，结合人工成本预算和控制要求，做好定岗定编控制。
四是编写统一、规范的岗位说明书，并通过培训和引导，让管理者和员工清晰的了解岗位说明书的重要性和价值，即：“岗位说明书是岗位任职者日常工作的指南，也是员工招聘、薪酬确定、绩效考核、在职培训、内部调配、职位升迁的基础，以及新员工了解其工作职责、工作流程、任职条件与职业发展路径的指导性文件。”
二、薪酬管理体系建设的缺陷、危害和解决建议
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薪酬问题，是企业老板、管理者和员工共同关注的话题，也是企业管理永恒的焦点问题。薪酬管理体系建设的优劣，既影响到员工工作的积极性、主动性和创造性，也影响到员工的工作质量，最终是影响到企业的运行效率、运行质量和经营效益。
公司薪酬管理体系主要存在以下缺陷和危害：
一是薪酬策略问题。公司内部不同行业下属子公司、不同业务模块、不同类型岗位缺乏明确的薪酬定位和导向，企业战略目标与薪酬策略不对称，结果是老板的期望和员工诉求的相背离。
二是薪酬体系问题。缺乏薪酬体系的统一性和差异性，不同序列岗位之间、不同层级岗位之间、不同行业下属子公司之间，哪些需要统一，哪些需要差异，没有明确，最终结果就是薪酬管理的无序、随意和混乱。
三是薪酬标准问题。没有充分分析和考量岗位价值贡献，在同一级别内不同岗位之间没有拉开合理的等级差异，形成了以行政职务定薪酬的“大锅饭”现象，容易产生不公平感。
四是薪酬水平问题。缺乏内部公平性，不同层级之间缺乏合理的薪酬差距，挫伤了员工的
积极性；缺乏外部竞争力，关键岗位的薪酬水平在市场上缺乏竞争力，特别是没有考虑地域差异对人才吸引力的削减影响，薪酬满意度偏低。
五是薪酬结构问题。没有针对企业发展的不同阶段制定出有针对性和合理性的薪酬结构，没有充分考虑不同级别岗位之间的责任和风险差异，甚至出现“倒挂”现象，激励效果大打折扣。
六是薪酬调整问题。缺乏规范、合理的薪酬标准等级制度和薪酬调整机制，薪酬水平确定和薪酬调整没有明确的依据和标准，造成员工薪酬晋升通道单一和薪酬晋升障碍，结果是要么全员普调、要么多年不变，失去了薪酬调整的激励功能。七是薪酬设置通道问题。缺乏专业技术通道设置，没有尊重技术和管理的价值，对高级专业技术人员和管理人员带来一定的打击，不利于业务骨干和管理骨干的稳定。
八是绩效导向问题。由于绩效考核不全面、不到位，绩效工资类似于固定发放，从而对员工的行为缺乏导向性的激励作用。
从贡献和回报看，企业员工分为三种类型：贡献>回报型、贡献=回报型、贡献<回报型。
如果企业薪酬管理体系设计不合理，这三类员工就很难“和平共处”，第一类员工要么堕落成第二类，要么“离职走人”；第二类员工也往往堕落成第三类。久而久之，企业将沉淀下大批“庸人”，这样的企业不可能有效益可言，更不可能有竞争力可言。我们必须警惕这种现象在公司内部的滋生和蔓延。解决建议：
薪酬管理体系建设，就是要解决薪酬分配的四个基本命题，即：谁创造了价值？创造了多少价值？薪酬如何分配？薪酬分配量值如何确定？其实，薪酬管理体系建设的最终结果，就是要让低能和低绩效的人在企业里没有立足之地。对此，应采取以下解决措施：
一是明确以企业的发展战略目标确立企业明晰的薪酬策略。二是广泛开展薪酬调查，为确定薪酬水平提供基础数据。
三是确立“以岗定级、以能定档、以绩定奖”的薪酬分配原则。
蔡少芬刘銮雄四是从组织价值贡献、知识与技能、创新、沟通、责任、环境条件等六大因素，对公司所有岗位进行评价，形成公司岗位价值等级和薪酬等级，以解决岗位价值高低问题和行政级别与薪酬级别粘连问题。
五是对市场紧缺型人才，结合地域性差异，适当采取倾斜政策，以吸引和留住关键岗位人才。
六是进一步完善年薪制、岗位绩效工资制、计件工资制、业绩提成制等多种针对性的薪酬结构。
三、绩效管理体系建设的缺陷、危害和解决建议
在激烈的市场竞争中，业绩是企业生存和发展的不二法宝！实现高绩效和持续经营，是企业梦寐以求的目标，是企业永恒追求的发展主题。
但是，绩效管理如何做？怎样提升绩效？绩效考核是不是真正起到提升企业经营业绩的灵丹妙药的作用？这对所有的企业管理者而言，是一个难以准确回答的命题，也是一个必须正确认识和认真对待的命题。公司绩效管理体系主要存在以下缺陷和危害：
一是没有在集团公司内部对各级管理者实施统一标准的绩效考核，显失公平，给已经被考核的管理者带来极大的抱怨。
二是缺乏对普通员工的绩效考核，使得绩效目标没有分解到普通员工，对普通员
成才的名言
工没有约束力，不利于帮助普通员工改善工作绩效，不能为普通员工薪酬调整和晋升提供有力依据。
三是绩效目标和绩效标准确定可能存在不合理因素，使得考核过程难以操作。四是各部门绩效考核标准宽严不一，影响考核结果的公正性。
五是绩效考核指标可能过多，方法有所复杂，工作量大，难以有效推行。六是绩效管理流于形式，绩效考核结果和企业业绩提升存在“背离”的现象。七是绩效考核结果运用单一，绩效工资流于固定发放，没有起到应有的激励作用。八是绩效考核过程和考核结果缺乏辅导和有效沟通，绩效管理沦落为单一的绩效考核。
九是绩效管理演变为人力资源部设计表格、发放表格、催收表格、统计结果的“一厢情愿”式工作，使得工作的积极性大打折扣。唱歌的技巧
十是各级管理者缺乏绩效管理基本知识，没有真正理解绩效管理对管理水平提升的指导与帮助，主动参与度低。
对于公司绩效管理体系存在的一系列问题，主要受三个难点问题的影响。一是公司部门众
多，总部有5个一级职能部门共15个二级部门，下属子公司有4个不同行业的公司和16个二级部门，总共120多个岗位，要全面、系统地完成这些岗位的绩效指标分配，没有各部门管理者的重视和参与，结果和难度是可想而知。