时机：选择大于努力
工程渠道之杂七杂八
多元化产品路线还是单一产品路线。
多元化产品路线，适合大规模产品，大众产品。
单一产品路线，走的是高端路线。更加专业化路线。
研究我们的终端市场，要求厂家具备的，就是多产品提供商。不管是地下室，顶板，屋面，卫生间，产品类型不一，需要厂家均具有供应能力。
组织架构如何设立？如何演变
随着渠道的不断发展，下沉，拆分，合并，根据当时的需要来。
总经理做什么？
考核就是指挥棒。
人力资源路线
业务员和代理商匹配度问题：1:3
渠道规划的最终目标：
多渠道开发
遵循二八法则
客户结构支撑
大客户、中小客户的比例。
明星代理产品结构支撑
规模产品（占有市场，现金流）。利润产品（赢得利润）。影响力产品（核心竞争力产品）。
市场推进路线
业绩增长模式
片总经理做什么？
省总经理做什么？
后台服务路线
初期阶段
粗放型：处于机会阶段。人海战术。哪里有项目就在哪里做。对于集采客户，精准定位，做下一个，服务一个。在微利时代，代理商的服务成本比较高。还是转交给厂家做服务。
发展阶段
高速阶段
定位非常重要。认清自己的形势非常重要。
后台资源匹配。外部竞争环境。国家政策导向。国家经济形式发展。
顺势而为。
设计院渠道的重要性
重大项目对撬动整体市场的重要性
什么时候开始对团队进行提升，对代理商进行提升。
代理商的最大机会再哪里：聘用厂家的业务员做职业经理人。
局部市场，点的突破。
样板市场：前期需要巨大的投入，人力，物力，财力。不要怕花钱。
样板代理商
明星业务员
太阳星星团队打造荣誉团队（上墙），年底旅游资金。
资源匹配中，人的管理幅度。最多10人。超出10人，必须放两个团队。
执行力体现在：基层员工，目标坚定，目标不超过5个，每个月3成1。
战略规划层面
年目标层面
基层员工执行层面
代理商管理
1、 重视合同，契约精神
2、 独家经营，政策倾向
3、 专业服务，搭建平台
4、 能进能退，勇立潮头
5、 区域权益，项目权益
一定的冲突，和串货，是市场良性发展的常态。没有冲突的市场不是好市场。
一条渠道里面几家竞争
一个区域多条渠道同时推进
前期自己干，把利让给进来的代理商，最终推动代理商往前走，刚开始一般都是暴力，到一定的阶段，代理商跟不上，或者我们的利润变薄了，他就会离开我么。我们再里面长期靠这个行业的人来接盘。面对现实。
代理商的激励和发展
代理商的想法：轻松赚，赚大钱，说明平台，服务才是核心竞争力。只要做施工，才有长久的生命力。特别是终端需求多样化的行业。
早期，赚钱，随着胃口越来越大，无法满足，得靠什么去捆绑？团队，期权。
河南的老板，养施工团队，文化素质不高，一辈子不会离开这个行业。
湖北老板，很精明。文化素质也相对高一些。皮包公司。做一个赚一笔。船头小，调头快。从行业跳出去的比较多。
防水行业长期来看，还是靠一批老的从业人员，新的从业人员从哪里来，厂家的人出来做。特别是业务人员。
防水行业新生代，必须是从现有厂家，经过专业培训，市场洗礼过，才是正道。