西门子公司的跨国经营及其启示
一、西门子公司的跨国经营历史与现状　
1 西门子公司早期的跨国经营。西门子公司已经走过了一个半世纪的历程。在总结西门子公司的若干最重要的发展经验时,现任西门子公司董事会主席海因里希·冯·皮雷尔先生,把西门子公司的“国际化”视为首要的成功秘诀。西门子公司从一开始起,就把国外业务放在与国内业务同等重要的位置。冯·西门子先生个人对拓展国外业务表现出了与众不同的兴趣和远见。1847年成立公司时,有关章程上就写明,如果冯·西门子的技术专利在国外得到运用,公司就要预付给他利润。　
1852年,公司成立5年,国内销售额超过50万马克。此时,国外市场在公司业务中已经占据了非常重要的地位,公司的出口额达到45万马克。冯·西门子非常注重公司的国际化发展:1850年,英国分公司诞生;1855年,俄国分公司成立;1858年,奥地利分公司开张。冯·西门子在市场开发方面具有敏锐的眼光,他毫不畏惧地投入到“远在世界尽头”的商业探险行动之中。例如,早在19世纪60年代初,西门子公司就开始在日本建立企业。1890年,西门子公司的5500名员工中几乎有一半在海外工作。到1914年,西门子公司已经在10个国家成立了分公司,并在其他49个国家建立了168个办事处。与许多其他公司不同,西门子公司在建立销售机构以前,就在国外建设自己的生产基
地,采用今天我们称之为“销地产”的模式。　
2 西门子公司的跨国业务分布。
(1)西门子公司跨国业务的一般分析。按2002财务年度(2001年10月1日～2002年9月30日)的销售收入计算,西门子公司的业务总量有79%发生在国外。2000和2001财务年度,这个比例分别是78%和76%。在国外,以美国为主的美洲地区业务,以及德国以外的欧洲地区业务,各占业务总量的30%左右。总体上看,亚太地区的业务比例不高,数量也相对较少。在以上数据中,销售额是按照顾客所在地来划分地区的。如果按照销售单位(公司)所在地区来计算销售额,则可以发现,公司在德国本土的业务规模较大。2002财务年度,德国本土的销售额占总销售额的34%,而德国本土顾客购买的西门子产品占西门子全球销售总量的21%。可见,在德国本土的西门子公司(业务单位),其业务有明显的外向性。2002财务年度末,西门子公司共拥有426万名雇员,其中在德国本土工作的约有175万,占41%;其次在德国以外的欧洲雇员约有10 6万名,占25%;在美洲的雇员约有9 4万名,占22%;在亚太地区的西门子公司雇员约有4 3万名,占10%;剩下的不到1万名雇员,分布在其他国家和地区。　
怎样成立公司(2)西门子公司在各主要国家和地区的业务分布。2002年,西门子公司的业务由其40多万名雇
员支撑,分布在190个国家和地区。在遍布世界各地的西门子投资的公司中,有42家公司的销售额超过1亿欧元。其中,西门子美国公司的业务量达到228 63亿欧元,当年获得新订单210亿欧元。美国是西门子全球范围最大的单个市场。作为一个整体,按销售额计算,西门子(美国)公司在2002年全美500家大公司(《财富》杂志排名)中名列第98位。2002财务年度,排名第二的是西门子(英国)公司,业务量为40 82亿欧元。　
3 西门子公司在我国。
(1)西门子公司早期在我国的业务。西门子在我国的业务可以追溯到1872年。当时,西门子公司向我国提供了第一台指针式电报机。1879年,西门子交付并安装了我国有史以来的第一台发电机,用于上海港照明。那一年,西门子在全球共销售了351台发电机。1899年,西门子承建了我国第一条有轨电车线路(北京马家堡到哈德门)及配套的发电厂,这是我国第一座发电厂。1904年,西门子建立第一个在华常设办事机构———西门子—舒克特公司上海技术代理处。1913年,西门子在云南建造我国第一座大型水电站,以及水电站与昆明之间的高压输电线,这是我国的第一条高压输电线。到1937年,西门子共向我国提供了52台蒸汽涡轮发电机、2套水电站成套设备、80台柴油发电机组、50台涡轮发电机组和一批汽轮机设备,这些设备占当时我
国发电设备的30%。当时,西门子中国公司共有员工275人,其中209名是中国人。1936～1937年期间,西门子中国公司的营业额占西门子公司欧洲以外各海外公司总营业额的21%,是欧洲以外最大的海外分公司。　
(2)西门子公司目前在我国的业务。新中国成立后,西门子公司与我国的大规模业务是从1974年开始的。那年,西门子公司向武汉钢铁厂提供了电气设备。1982年,是西门子公司在我国发展的重要转折点。那年,西门子在北京设立了办事处。1985年,西门子公司与当时的中国机械工业部和电子工业部等单位签署了备忘录,为双方全面长久的合作、德方以先进的技术积极参与我国发展现代化工业和基础设施建设奠定了基础。1985年是西门子在华收获颇丰的一年。根据备忘录,西门子要为我国300台重型机车提供电气设备,要向上海宝钢宽带钢轧机提供电气设备,向我国出口现代化电话通讯设备。1994年,西门子(中国)有限公司在北京成立,作为控股公司,为西门子下属的营运企业提供销售、市场营销、人力资源、信息通讯、电子商务、采购、财务、融资、法律和战略规划等服务。截至2002年9月,西门子在华直接长期投资达到6 1亿欧元。目前,西门子在我国共拥有40多家企业和26个办事处,这些单位几乎覆盖了西门子的所有业务领域。
二、西门子公司跨国经营的特点及其启示　
1 西门子公司跨国经营的策略特点。
(1)投资子公司以绝对控股方式为主。西门子公司的业务遍布全球190个国家和地区,至少在139个国家和地区设有投资机构或办事机构。笔者统计了业务量在1亿欧元以上的42家西门子国外投资公司(机构),发现其中有35家投资公司(机构),是由西门子公司独家投资的,其余的7家也由西门子公司控制多数股权。这种投资方式,十分有利于西门子公司贯彻其全球战略,保证国外投资公司(机构)的运行和管理质量。　
(2)竞争与合作相结合。西门子公司从事的业务,绝大部分处于激烈竞争的领域。其实,西门子公司除了竞争,还考虑许多其他问题,西门子在奋力参与竞争的同时,也积极主动地采取合作的策略。一次,有位中国记者采访西门子(中国)公司总裁兼ＣＥＯ贝殷思先生,接连几次提到“竞争”,引起了贝殷思的不满:“我觉得你老是把竞争挂在嘴边。其实,竞争只是一方面,还有很多方面要考虑,比如盈利不盈利、适合不适合未来。”1999年,西门子在荷兰组建合资公司,使之在欧洲的个人电脑业务实现强强联合;2002年10月,西门子公司与日本富士通公司宣布,为了与美国对手竞争并降低生产成本,两公司于该年年底前全面整合双方的个人电脑和服务器业务,成为全球第四大个人电脑集团。在西门子与富士通宣布合作之前几天,西门子方面也证实了与摩托
罗拉协商资产置换的事宜,以及与美国网络制造商的合作事项。有消息称,西门子也在同其他移动通信基础设施制造商进行磋商,其中包括爱立信和三星。　
(3)注重与当地政府的关系。西门子公司具有150多年的与政府部门合作的经验。历史上西门子公司最初的业务大订单多数与电报线路有关。要承接这些电报线路业务,必须与有关政府部门打交道。早年开辟俄国和英国的业务,西门子公司显示了其与政府部门沟通的能力。西门子公司到一个地方投资,首先注意自己的公众形象。2000年7月13日,也就是宣布北京成为2008年奥运会主办城市的当天,西门子就在它的德国总部和在中国的公司共同成立了“北京2008办公室”,专门负责这个奥运项目。显然,这是一个一举两得的举措。一般认为,西门子在中国和我国政府的关系良好。当有人问“有什么诀窍”时,西门子(中国)公司总裁贝殷思回答:“我们和政府的关系是建立在一个特别专业化的基础之上的。我同时感觉,这种专业的东西,政府也是非常需要的。我们和政府的紧密关系,也是因为西门子在中国具有很长的历史,它一直就是政府的合作伙伴,而且政府非常相信它这个合作伙伴。”　
(4)生产、研发、人力资源与管理的本地化。西门子公司很早就采用了生产本地化策略,19世纪末就在相当程度上做到了外销产品的本地化生产。目前,西门子公司在国外销售的产品,大
部分是在所在国(地区)或邻近国(地区)生产的。除了生产本地化以外,在过去20多年里,西门子大力推进研究与开发的向外扩展。目前西门子公司拥有56000多名研究人员,约占雇员总数的13%,而他们分布在全球30多个国家和地区,致力于新技术、新产品、新系统和新服务项目的开发工作。2001年,西门子的信息与移动通讯集团决定,投资2 5亿美元,雇用320名高级研究人员,扩建它在北京、上海和新加坡的研究开发中心。　
西门子公司认为,人力资源和管理的本地化,是跨国经营成功的最关键途径。西门子(中国)公司有一条原则,凡是来华的外国管理人员必须带出一名中国干部。西门子发现,土生土长的中国人具有天生的语言优势,最了解当地的情况,他们能够成为东西方沟通的桥梁。西门子在北京设立了西门子管理学院,旨在培养和培训西门子的中国雇员。西门子管理学院在中国开设的一门比较有特的课程叫“西门子管理培训教程”,它提供的是在职管理教育和培训。这项课程为期12个月,通过提供循序渐进的综合性学习,包括参与实际项目管理,来培养具有实际领导能力的经理人员。西门子注意把公司的特点与中国的国情结合起来。西门子(中国)公司总裁贝殷思认为:“做生意要像中国人在中国做生意一样。因为中国有自己的特点,我们最好能尊重它们。”　
2 西门子公司的跨国经营策略给我们的启示。
(1)“走出去”是做成世界级公司的必由之路。考察当今名列世界“500强”的大公司,绝大多数是具有世界影响的跨国公司。但是,这些公司都是从地区性的小公司发展起来的。西门子公司最初也只不过是一家只有10名员工的小作坊。由于历任西门子经营者主动向国外扩展,如今西门子已成为世界电气、通讯领域最有影响的公司之一。我们无法判断,如果西门子仅仅守住其国内业务会怎样,但我们可以肯定的是,西门子公司实施了150多年的“走出去”战略,是造就西门子今日辉煌的重要手段。事实上,“国际化”是西门子公司一个半世纪成功发展的最重要因素。　
(2)多样化的本地化是跨国经营成功的必由之路。最初许多公司实施跨国经营的动机,在于拓展市场。随后,许多公司实施跨国经营的动机在于寻求低成本的生产资料(劳动力和原材料等)和流通手段。生产的本地化、劳动力和原材料的本地化,是理所当然的选择。但是,当今跨国公司已经发展到管理的本地化、研究与开发的本地化,以及整体经营战略的本地化设计与实施的阶段。从一定意义上说,西门子公司的成功,正是综合实施市场、生产资料、人力资源和管理,以及研究开发本地化的结果。值得注意的是西门子公司采用的地区领导模式。目前,西门子庞大的全球经营业务遵循和强调三项基本原则:一是强调商务活动的区域性;二是对于每项战略业务,公司总部都委派一名高级管理人员负责实施;三是各个国家(地区)的西门子公司(机构)负责当地的经营活动协调工作,包括人事、社会保障、财务和服务方面的协调;同时,地区公
司行使“西门子发言人”的职责。　
　(3)竞争与合作相结合是公司健康发展的必由之路。传统的跨国经营思想是避开国内过度竞争,到国外去开辟新的竞争市场,以获得国内市场无法获得的成本、流通等优势。其中,扩展竞争空间、降低竞争成本、提高竞争能力,始终是跨国经营的重要原因。西门子公司的跨国经营,在一定程度上展现了新型的跨国经营思路:竞争与合作相结合。按传统观念,西门子与摩托罗拉、三星、爱立信等公司绝对是竞争关系,但现在西门子已经与这些“对手”建立(或考虑建立)合作关系。当今崭新的全球市场环境和企业经营条件,不仅要求企业保持和提高传统意义上“你输我赢”的竞争能力,更要求企业具有“合作与双赢”的竞争能力。换句话说,今天或今后你能健康发展,不是因为你能在自家把产品做得比别人更好,而是因为你也能在他人那里完成原先必须在自家做的工作。于是,在企业“竞争能力”的构成要素中,我们必须加上一个看似矛盾的因素———合作。
摘自《外国经济与管理》