作者 | 彭剑锋华夏基⽯集团董事长
张建国⼈瑞集团创始⼈
来源 | 《华夏基⽯管理评论》
时代经营衍⽣管理新命题
华为⼈⼒资源管理发展是中国企业的⼀个缩影、⼀个典型代表:从解决“冲上⼭头怎么分成果”的实际问题出发,华为从《华为基本法》到纲要1.0,再升级到纲要2.0,说明华为对⼈⼒资源管理的思考是延续性的、体系化和系统性的,也说明企业对⼈⼒资源管理的思考和建构是要紧贴时代的。
⼀、张建国:华为⼈⼒资源管理开端
经营衍⽣的管理命题——“冲上⼭头后怎么分成果”
1. 华为⼈⼒资源体系建设和公司成长的历程基本⼀致
作为⼀个民营企业,华为也是从从零开始、从⼩公司开始,凭着任正⾮⽼板的个⼈智慧,注册成⽴公司,
靠代理别⼈的产品获得了第⼀桶⾦。后来有了钱以后,他不像别的⽼板有了钱就去搞房地产、炒股票,⽽是投⼊研发。
华为真正的⼈⼒资源管理是从1994年开始,当时在销售部⾥成⽴了考评办公室,解决如何分配销售⼈员奖⾦的问题。“弟兄们冲⼭头,流⾎流汗,冲上⼭以后怎么分成果呢?”这是华为原始的⼈⼒资源管理的萌芽。
我从1995年开始做市场部考评办公室主任,这也是华为的⼈⼒资源管理的起点。开始的时候,我把问题想得较为简单,根据员⼯的销售业绩,奖⾦⾃然就可以算出来。但是后来事实证明这并不是⼀件简单的事。
⽐如,当时安排素质最好的销售⼈员到⼀些战略市场城市,在很难进⼊⽬标市场的情况下,销售⼈员可能没有业绩;⽽对于⼀些相对偏远的城市,恰逢⼤⼒发展农村通讯产品的时机,派销售⼈员过去,业绩都很好,这样奖⾦算下来差别悬殊。⽐如派到乌鲁⽊齐的⼯作⼈员奖⾦能拿到⼗⼏万,⽽派到上海的⼈员奖⾦可能还不到5000元。如果按照这种激励导向,战略市场就没⼈愿意做,但如果进不了战略市场,华为⽆法达到市场的制⾼点,就永远是三流公司。
我们觉得这样的考核⽅法与华为的价值观不⼀致,却不知道应该如何考核才是正确的。还有其他类似的⼀些问题,所以我们请来了彭剑锋、包政、吴春波三位教授给华为制定销售⼈员的绩效考核制度,这是
在写《华为基本法》之前的事情。
在考核制度中,不可避免会涉及考核等级问题,也就是给员⼯的评价结果分为⼏个等级。当时从国内外知名企业的绩效管理实践来看,他们的考核等级⼀般分为:三个、四个、五个。
华为最早的考核制度是由彭剑锋、包政和吴春波设计的,我们当时使⽤的是五个等级法:S、A、B、C、D。每个等级都有⽐例的要求,⽐如S是15%,模仿⽇本的⽣产制造体系。五个等级,强⾏做⽐例分配,必须按照S、A、B、C、D⽐例的要求做出来,⽽且⼀个⽉考核⼀次。
开始的时候,我们很认可这种考核制度,但是半年以后,为什么考核制度难以继续下去?每个⽉都得强制分布,D必须得有,这个时候就感觉到压⼒很⼤。考核是⼀把双刃剑,考核太严苛会损害员⼯的积极性。本来有的员⼯没有那么差,但是越考核越差,⽽且我们发现考核完,员⼯业绩没太⼤的变化。
后来我们逐步演变,从⽉度考评改成季度考评,从五个等级变成四个等级,逐步改良,在⼯作中进⾏改进。这是最早的华为⼈⼒资源管理的起步,从S、A、B、C、D五个等级开始。
2.从“秘书处”试点建⽴职业资格标准体系
1995年与彭剑锋⽼师合作以后,恰逢我国劳动和社会保障部有⼀个从英国引进的职业资格项⽬,希望在中国两个企业做试点,彭⽼师推荐华为和北京外企⼈⼒资源服务公司做先期试点(注:1985年,英国
政府委托主要的⼯业机构,开展职业教育研究,界定国家统⼀的职业资格内涵。1995年,我国劳动和社会保障部将英国NVQ(英国国家职业资格委员会)⽂秘标准体系和资格证书作为⾸批引进项⽬)。华为对此很积极,我们去英国进⾏了学习培训。
英国国家职业资格标准体系,包含销售、技术开发、⾏政管理等职业类别。⼀个学⽣从学校毕业,⾛向社会以后就会进⼊职业资格识别认证体系,企业⾥有记录,有专门的督导和评估体系。当时我们学习后认为对华为着实有⽤。因为当时也有⼤批的应届毕业⽣进⼊华为,但普遍缺乏职业化意识,其实当时整个中国也是这种情况,职业化意识⽐较淡薄。企业对研发类、销售类、⽣产经营类的⼯作要求不同,培训时如何与他们的具体⼯作要求结合起来?我们觉得可以尝试做职业资格标准。
⾸先是从华为的秘书处开始的。1996年华为已经具有⼀定规模,员⼯⼈数达2000多⼈,拥有三四⼗个秘书。我们发现秘书中学历越⾼者,反⽽⼯作⼲得越差,⽐如⼤专⽣⼲得最好,研究⽣⼲得最差。研究⽣进公司去以后常常想着思虑换⼯作,他们会忙于发展与领导的关系,希望去研发部门、销售部门等。对⼤专学历的学⽣来说,他们对这份⼯作就很满意,所以就很投⼊、很认真的做事情。这种情况下,秘书们到底应该做什么,究竟什么样的秘书才是⼀个好秘书?
我们为秘书⼯作做了标准,分为1—5级。⽐如,秘书打字的速度每分钟必须超过80字以上,熟练掌握Word⽂本的设计、Excel表等最基本的技能。除了这些以外,专门有⼀套标准体系,涵盖会议通知、组
织会议、布置会场,会议纪要、⽂档归档。根据部门之间的共同机制,制定了秘书⼯作的五⼤模块,使秘书⼯作具有了标准化。
有了标准以后,就可以评级。⼀级秘书需要考试,⽐如打字速度,没有通过者需要再次考试。从⼀级秘书到⼆级秘书可以涨⼯资,到五级秘书可以升职为部门经理。这样秘书就知道在哪些地⽅可以提升,不仅提⾼了秘书的技能,⽽且打开了职业通道。这是华为对⼯作技能规范的要求及任职资格的体现,也是华为员⼯职业化能⼒建设的开始。
3. 华为成⽴了⼀个⼯资改⾰领导⼩组
在华为的那个时期,薪酬也没有标准,每个⽉每个部门都在申报要给员⼯调薪,每个⽉我把调薪表交给⽼板,⽼板感到很头疼,批了⼼⾥不踏实,不批可能失去⼈才。后来⽼板要求不交那么多资料,只提供⼀张表,把评价说清楚。在这以前,公司也遇到了很多薪酬待遇⽅⾯的问题,因为员⼯多了,⽼板并不全都认识,不像公司⼩的时候,谁⼲的好、积极性⾼,⽼板都能看在眼⾥。
当时华为成⽴了⼀个⼯资改⾰领导⼩组,⼤概由30多⼈组成,都是各个部门的负责⼈和⼈⼒资源部的⼈。⼯资改⾰⼩组⼯作了三四个⽉时间,每次讨论⼯资怎么改,但每次开会都没结果。因为每个⼈都觉得⾃⼰部门很重要,⽐如研发部门
⼯作了三四个⽉时间,每次讨论⼯资怎么改,但每次开会都没结果。因为每个⼈都觉得⾃⼰部门很重要,⽐如研发部门认为,华为是⾼科技企业,研发最厉害,所以⼯资应该最⾼;销售认为能把差的产品卖出去,肯定是销售厉害;财务也不⽰弱,认为新招的会计是博⼠毕业的,未来很有前途,现在⼯资给的少留不住⼈。未来重要还是现在重要?未来和现在到底是什么关系?到底是⼈重要还是业绩重要?谁都没法给个判断,因为没有判断依据。
4. 岗位评估表
中国那时候还没有咨询公司,后来我去⾹港考察10个公司,觉得Hay Group(合益集团)有⼀套⽐较好的⽅法具有参考价值。Hay Group给华为最⼤的启发是⼈和岗位可以分开评价。
Hay Group对每个岗位都有三张评估表,第⼀张表评价的是从事这个⼯作具备的基本的知识技能;第⼆张表评价的是这个岗位⾯对的问题难度;第三张表评价的是这个岗位的应负责任有多⼤。每⼀张表有很详细的分数表,每个岗位通过三张表评估后有⼀个分数,⽐如200分,不同的分数区间对应有薪酬等级。这样就把⼈与岗位分开了,根据岗位的客观情况来进⾏评价凭岗位安排⼈,有了⼀套⽅法,⽽且建⽴起了⼯资等级。⼈的⼯资应该是多少?与学历没有关系,只与岗位有关系绩效挂钩。员⼯在这个岗位从事的绩效好,就可以调薪。
这是⼀项很重要的改⾰,前前后后⽤了两年时间,⼤概花了100多万美⾦,这在当时是很⾼的成本。加
上其他⽅⾯的投⼊,1997年左右华为为建设起⼀套职业资格评价体系、薪酬体系⼤概花了200多万美⾦。
5.华为构建这套薪酬职业资格评价体系的价值在哪⾥?
当时的华为2000⼈,现在20万⼈,整个薪酬等级架构还是能⽤。如果这个薪酬等级架构没有这样的适应性,2000⼈可以⽤,2万⼈可能就⽤不了,就得推倒重来,对⼀个公司来说这样的损害有多⼤呢?影响会⾮常巨⼤。之所以薪酬体系不能⽤了,具体会反映在应该⼯资⾼的⼈,⽽实际⼯资低,应该⼯资低的⼈,⽽实际⼯资⾼。
当把后者的⼯资调低的时候,⼀⼤批⼈就会离开,这会对公司的经营产⽣灾难性的影响。华为的薪酬体系是1997年设计的,到现在已经使⽤了20多年,员⼯的⼈数从2000多⼈增加到20万⼈,薪酬体系现在还能很好地使⽤。这个体系对后来华为的稳定发展、持续发展起到了关键作⽤。现在华为出来的⼈有两个标识,⼀个标识是⼯号,表⽰这个⼈是什么时候加⼊华为的;第⼆个标识是等级,⽐如是18级还是20级等,表⽰其在华为的岗位重要性与资格等级。
为了能够招聘到最优秀的⼈才,聘请Hay Group帮助华为建⽴了主要岗位的⼈才素质模型,当时HAY GROUP提出了18个要素质词典,是⼀套⽅法论,也是⼀套体系。素质模型很重要,华为每年都要招毕业⽣,1998年招了3000⼈,1999年招了5000⼈。⼀个⼈除了要专业能⼒以外,还有很多潜质。怎样挖
掘⼈的潜质?当时华为做了素质模型,每⼀个素质分3—5级,研究个⼈的素质,把个⼈的素质统计起来建⼀个总的素质库。我们把表现最好的和表现⼀般的分为两组,对这两组⼈的素质差异进⾏对照,并分析业绩优秀组的主要素质特征,并建⽴相应的素质模型。
华为在1997年前后做了研发⼈员的素质模型、销售⼈员的素质模型。其实当时做完并没有实⽤性,后来⼜请当时⾹港⼤学张志学博⼠来做进⼀步的实⽤性研究,现在张志学是北⼤光华管理学院的教授。华为这⼀套素质模型标准从1998年开始到现在⼀直⽤于校园招聘和社会招聘的标准,对华为挑选更多有未来发展潜⼒的⼈才起到了巨⼤作⽤。
经过3年多的努⼒,华为逐步建⽴起⼀套⼈⼒资源管理体系,包含绩效考核、薪酬、素质模型、招聘管理、企业⽂化培训等⽅⾯。在西⽅有⼀套⽅法论,对很多中国企业来说,在建⽴职业化的过程中⾸先要学会⽅法论。没有学到⽅法论,基本动作都不会,怎么实施有效的管理呢?当时在华为有⼤量的员⼯培养、考核、管理,有这套标准体系⾮常重要。否则,怎么能管理好这么多⾼智商的⼈?在华为⼯作⼆三年以上的⼈,出来以后“⽓味”是⼀样的。华为确实是把西⽅的管理⽅法落地了,⽽且结合了中国⽂化的特质。
⼆、彭剑锋:中国企业⼈⼒资源管理发展四阶段
中国企业发展到今天,要求⼈⼒资源管理要贡献战略实现价值、业务增长价值、⼈才发展价值。
前⾯已经讲过,华为的⼈⼒资源管理发展历程,某种程度上是中国⼈⼒资源管理的⼀个缩影,当然华为是其中的理念先觉者,在实践层⾯观也为中国企业贡献了最佳案例。
1.从⼈⼒资源的发展史来讲,我将⼈⼒资源管理分为四个阶段:⼈事⾏政管理阶段、⼈⼒资源专业职能管理阶段、战略⼈⼒资源管理阶段、⼈⼒资本价值管理阶段。
⼈⼒资源管理发展阶段
第⼀个阶段⽆须多⾔,第⼆个阶段的发展有⼏个关键⼈物和关键节点:⾸先是关注效率、提出“科学管理
”的泰勒。泰勒从研究⼯⼈的时间动作开始,通过时间、动作的标准化管理提⾼⼯⼈的⽣产效率,进⽽提⾼组织的效率。基于科学管理对效率的追求,⼈作为⼀种可开发、可利⽤的资源⽽被重视起来,⼈⼒资源管理也作为⼀个专业的职能,与财务部门等其他管理职能⼀起成为独⽴的职能。
其次是彼得·德鲁克。20世纪五六⼗年代,彼得·德鲁克提出来“⼈⼒资源”的概念,他认为⼈作为⼀种特殊的资源,最关键的是它有内在潜能和活⼒,是⼀种可以创造价值的资源,应区别于其他的资源。这⼀时期,⼈⼒资源逐渐从⾏政管理体系⾥⾯独⽴出来成为专业的职能部门,⼈⼒资源管理也⾛向了职业化,有专门的职业体系和专门的管理职能,⼈才也⾛向了专业化。
⼈⼒资源部作为企业的⼀个管理职能部门,是从20世纪七⼋⼗年代开始的。这⼀时期,西⽅国家开始普遍使⽤“⼈⼒资源”⼀词,这标志着企业⾥的“⼈”,不再是简单的“⼯具”般的存在,⽽是可开发、可利⽤、可以实现价值增值的特殊资源,同时⼈⼒资源的开发及管理⼜是⼀个专业职能体系。从⼤学的培养来看,西⽅很早就有⼈⼒资源管理专业,企业有专业的职能部门。
中国的⼈⼒资源管理滞后了10~20年。20世纪90年代,中国开始从西⽅国家引⼊⼈⼒资源管理。在学科体系建设上,从国家教委1993年正式批准⼈⼒资源专业⽅向的本科⽣,到2003年开始培养博⼠⽣,才形成了从本科、硕⼠到博⼠完整的学科序列。这是对⼈的管理⾛向专业化的重要⼀步:有了专业的知识、专业的学科体系,⼈⼒资源管理才能⾛向专业化、职业化。
2.第三个阶段,即战略⼈⼒资源管理阶段,是中国企业管理很重要的⼀个发展阶段,事实上这⼀阶段到现在为⽌并没有完全完成,因为绝⼤多数中国企业的经营管理还是机会导向,⽽不是战略导向,只有华为等少数中国领先企业真正将⼈才作为优先发展的战略性资源并付诸于管理实践探索。《华为基本法》是国内最早对⼈⼒资源进⾏战略性系统思考和顶层设计的范本。
⼈⼒资源管理⼀旦上升到企业的战略层⾯,成为企业的战略性资源,变成了第⼀推动⼒。就意味着⼈⼒资源管理已经跳出了专业职能部门的局限,⽽要站在企业战略与经营的⾓度去思考⼈的问题,⼈⼒资源管理也就不仅仅是⼈⼒资源专业职能部门的事情,它开始变为企业家、所有管理者和全体员⼯的责任。
从责任体系的⾓度来讲,战略⼈⼒资源管理是四个层⾯的责任:
(1)企业家和企业⾼层承担制定⼈⼒资源战略,确定⼈⼒资源⽅向的责任,某种意义上,企业家才是企业的⾸席⼈才官,如在华为,任正⾮只抓企业战略⽅向,并通过机制创新折腾⼈、激活⼈,亲⾃发现和培养⾼层经营领导团队⼈才,但任总从来不管财务和具体业务;
(2)中基层管理者不仅要抓业务,更要承担带领队伍和培养⼈才的责任,不培养⼈才、不带队伍的⼲部不是好⼲部,不能得到提拔;
(3)员⼯要承担⾃我开发与⾃我管理的责任,提升⼈才⾃我驱动、⾃我开发、⾃我管理的能⼒成为⼈⼒资源管理新职能;
(4)⼈⼒资源部门提供专业化的⼈⼒资源产品与服务,⼈⼒资源总监(HRD)、⾸席⼈⼒资源官(CHO)必须要通过⼈⼒资源的专业活动来⽀撑企业的战略落地,推动业务的增长。这个时候⼈⼒资源管理就不再只具备专业职能价值了,⽽是要为组织的发展贡献三⼤价值:⼀是战略⽬标实现的价值,即战略价值。⼆是推动业务成长的价值,即业务增长价值。三是要把⼈才当客户,深⼊⼈才⼼理,为⼈才提供⼈⼒资源产品与服务,为⼈才发展创造价值,即⼈才发展价值。
值。三是要把⼈才当客户,深⼊⼈才⼼理,为⼈才提供⼈⼒资源产品与服务,为⼈才发展创造价值,即⼈才发展价值。
在知识经济与互联⽹时代,⼈⼒资本⽇益成为企业价值创造的主导要素,⼈⼒资源也真正成为企业的第⼀资源,成为企业所有要素⾥⾯最具有活⼒、最具创造⼒的⽣产要素,成为企业成长和发展的第⼀推动⼒,中国企业⼈⼒资源管理也迈⼊第四个发展阶段,即⼈⼒资本价值时代。
3.职能转型:从单⼀专业职能到“三⽀柱”
⼈⼒资源管理发展很重要的⼀点是管理职能转型,即⼈⼒资源部的转型。中国企业发展到今天,要求⼈⼒资源管理要贡献战略实现价值、业务增长价值、⼈才发展价值,显然,传统的⼈⼒资源专业职能部门及管理系统是难以胜任的,为此,⼈⼒资源管理部门必须要转型升级。
⼈⼒资源管理的职能转型探索,国外探讨和实践的⽐较早,这其中,⽐较典型的是“HR三⽀柱”模型。这⼀模型最早是IBM基于⼈⼒资源管理⼤师戴维·尤⾥奇的思想,结合⾃⾝的⼈⼒资源转型实践提出来的。
“HR三⽀柱”使得⼈⼒资源管理从单⼀的专业职能部门升级为三⼤功能:⼈⼒资源专家中⼼(COE)链接战略、⽀撑战略;⼈⼒资源业务伙伴(HRBP)深⼊业务、⽀持业务,帮助⼀线经理,实现业务的成长;共享服务中⼼(SSC)基于信息化、未来将基于⼤数据建⽴平台,服务于员⼯的需求,提⾼员⼯的⼯作体验价值,提⾼⼈⼒资源管理服务的价值。
IBM的HR三⽀柱模式
对HR来讲,这意味着⼈⼒资源专业从业者不再是简单的专业职能者,⾸席⼈⼒资源官(CHO)要像企业家⼀样去思考,要有战略前瞻性,⽽不是被动的适应企业战略和业务的要求。战略⼈⼒资源对HR有两个关键要求:⼀是要能到⽀撑战略的经营⼈才、顶尖的技术创新⼈才、⾼品质的专业⼈才,从⽽打造企业的⼈才供应链。⼆是对客户需求要有洞察⼒,对⼈性要有洞悉⼒。HR不仅要理解战略、链接战略,⽽且要了解业务、理解业务、⽀持业务,甚⾄要⾛进员⼯的⼼⾥,与员⼯进⾏有效地沟通,提供客户化的⼈⼒资源产品与服务交付。
“HR三⽀柱”使⼈⼒资源管理职能发⽣了⾰命性的变化,并且开始真正具有了战略思维。
怎样成立公司资料拓展: 国内外学者研究⼈⼒资源管理的典型理论观点
国内外学者研究⼈⼒资源管理的发展历史,⼀般都将其划分为若⼲个不同阶段。典型的理论观点包括6阶段论、5阶段论和4阶段论。这些观点从不同的⾓度揭⽰了⼈⼒资源管理的发展历史。
1.弗伦奇提出的6阶段论
1978年,美国华盛顿⼤学的弗伦奇(W.L.French)提出:早在1900年初,现代⼈⼒资源管理的内容已经形成,以后的发展主要是观点和技术⽅⾯的。弗伦奇将⼈⼒资源管理的发展分为以下6个阶段:第⼀阶段是科学管理运动;第⼆阶段是⼯业福利运动;第三阶段是早期的⼯业⼼理学;第四阶段是⼈际关系运动时代;第五阶段是劳⼯运动;第六阶段是⾏为科学与组织理论时代。
2.卡西乔提出的4阶段论
1995年,科罗多拉(丹佛)⼤学的韦恩·F.卡西乔(Wayne F.Casicio)提出了⼈⼒资源管理发展的4阶段论:①20世纪60年代,档案保管阶段;②20世纪70年代前后,政府职责阶段;③20世纪70年代末80年代初,组织职责阶段;④20世
发布评论