集团公司内审机构的集中管理和分级管理
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来源：《中国内部审计》2020年第11期
        [摘要]本文针对黑龙江省交通投资集团有限公司内审机构管理的实践，提出集团公司内审机构应先进行集中管理，在集团公司审计管理成熟以后，再逐步向分级管理过渡的思路。
        [关键词]集团公司 内审机构 集中管理 分级管理
        黑龙江省交通投资集团有限公司于2019年1月成立，拥有170多个二、三级子公司，作为一个大型独资企业审计机构奠基人，其内审机构应该怎样设置，为此对新合并的控股子公司的审计工作开展情况进行了调研。调研发现，有95%的控股子公司根本未设立审计机构，2%的控股子公司审计机构为财务部下属机构，只有3%左右的控股子公司设有独立审计部。又对3%左右的控股子公司审计部进行了重点调研，发现多数子公司内部审计部的工作流于形式，未起到内部审计应有的作用。因此集团公司决定对内部审计进行集中管理，撤销原子公司的审计部（上市公司除外），成立集团审计中心。
        一、集中管理的优势
        经过一年的实践总结出审计集中管理的优势如下：
        （一）统一内部审计人員的思想
        新并入的子公司人员审计理念和工作思路千差万别，需要集中管理，才能迅速贯彻落实集团公司对内部审计工作的要求。有利于整顿工作作风、统一认识，提高觉悟，适应新时代、新集团、新理念。
        （二）利于规范管理和学习培训
        集团公司成立之初，规章制度不断完善，操作体系还在逐步建立，此时需要通过集中管理来建立一个统一的大监督体系。在集中管理过程中，制定了全集团审计管理制度、审计操作规程、审计文件模版，着手建立了审计网络管理平台。另外经过统一学习培训，使全集团内部审计人员有了统一的工作标准、工作规范。怎样成立公司
        （三）利于集中有限的审计资源
        集团公司成立之初，人才紧缺，审计资源不足。集中管理可以有效使用人力资源，握指成拳，形成合力。
        （四）为未来审计的发展积蓄力量
        集团公司招聘了一大批审计新人，并通过以老带新的形式进行培养。集中管理有利于开阔新职工眼界，使新员工学会从集团公司层面和角度分析看待问题，清晰理解公司的经营战略。
        二、集中管理存在的问题
        随着集团工作的推进，集中管理也产生了一些问题，突出表现在以下方面：
        一是没有对口部门，与下级单位对接不顺畅。下级单位没有审计部门，导致没有专职人员对接，兼职对接人员不熟悉业务，影响工作效率。尤其是审计整改工作，下级单位缺少专职部门负责督促落实。
        二是二级单位对三级单位的监督力度不够。随着集团的发展，二级单位对内部审计的要
求快速增长。集团审计中心能够完成对二级公司的全覆盖，但无法持续完成对三级公司的全覆盖。
        三是专业审计要求不断提高。集团业务繁杂，涉及“铁、公、机、水、矿，投、融、建、管、营”等业务，且各业务板块对中心审计人员有专业要求。跨行业的通才毕竟是少数，更多情况下，各业务板块需要有固定的审计专家，从专业的角度进行日常审计活动。
        四是人才流动的需求。流水不腐，户枢不蠹。审计人才和其他人才一样也需要不断流动，需要有一定的流动空间用以识别人才、锻炼人才、选拔人才，否则容易造成人才流失。
        三、相关对策
        通过调查研究，集团开始摸索成立板块分中心，分中心是中心的下属单位，按业务板块分布。分中心主任由集团任命，遵循集团的统一管理。分中心人员，一部分骨干由集团审计中心派遣，一部分由所属板块二级企业选拔，解决了审计中心编制过于庞大问题。每个板块设立一个分中心，推进了审计的专业化进程。分中心人员着重研究本板块的审计业务，实时监控板块的经济活动，承担版块内三级公司的内部审计工作，也解决了二级单位对三级单位
监督力度不够的问题。分中心作为板块业务审计对口单位，上传下达，能够有效贯彻集团的审计政策。分中心也扩展了审计人才流动的空间，审计中心资深人员可以到分中心任职，年轻同志也可以到分中心锻炼。各分中心还可以建立竞争机制，实行绩效考评、开展劳动竞赛，充分激发审计人员的主观能动性。在成立分中心的同时，集团审计中心也开始转变自身职能，缩减编制，把工作重点放在二级单位的经济责任审计和内部控制评价上，逐渐向管审分离迈进。
        需要明确的是，从取消二级审计部建立集中管理的审计中心到成立板块分中心，经历的不是一个简单的合合分分的过程，而是走完了内部审计管理必须经过的两个阶段。没有第一阶段的“合”，就没有第二阶段的“分”。“合”，完成了统一思想、规范流程、集中力量、培养干部的过程，为第二阶段的“分”做好了充分准备。第二阶段的“分”，与“合”前的“分”有着天壤之别，这个“分”不是各自为战，是在集中统一管理下的“分”，分得有秩序、有层次，管理上了一个新台阶。只有这样“分”，才能满足企业的发展、管理的需要。
        板块分中心是不是集团审计中心管理的终结版呢？显然不是。随着现代企业对内部审计的要求，分中心还可能再次裂变。从形式上还可能从集中管理回到分级管理，板块分中心又
裂变回二级单位审计部。不过那时的二级单位审计部，相比集团公司初建时，审计人员从能力到精神状态已有了质的飞跃。这样的“合”与“分”，不是闭合区间的单调重复，而是螺旋轨迹的曲线上升。合久必分，分久必合。循道而行，则分合皆宜。
        总之，集团公司内审计机构是应该集中管理，还是分级管理，要根据实际情况而定。对于一个新组建的集团公司，内审计机构先进行集中管理很有必要，有利于统一思想、规范工作、集中力量、培养人才。在集团公司审计管理成熟以后，可以考虑逐步向分级管理过渡。管审分离、抓大放小是集团公司审计机构未来发展的方向。
        （作者单位：黑龙江省交通投资集团有限公司，：150000，：*******************）