一、招聘与配置
企业要进行合理有效的人力资源配置必须遵循如下的原则：
1、能级对应原则：合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
2、优势定位原则：人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3、动态调节原则：动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
4、内部为主原则：一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
二、培训与开发
培训与开发作为人力资源管理的一个核心要素,是现代组织管理的一个重要手段和方法。组织
中的人力资源只有依靠不断的培训与开发,才能从根本上保持组织的竞争优势。培训与开发在人力资源管理中具有很重要的作用，它是企业人力资源管理体系的首要环节；是企业人力资源管理中人才储备的重要环节；是企业人力资源管理中常不被重视却举足重轻的关键环节。
培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切联系。如果把人力资开发与管理体系比喻为一辆汽车，任职资格系统是车架，人力资源战略与规划是方向盘。绩效管理系统是发动机，薪酬管理系统是燃料和润滑剂，那么，培训开发系统就是加速器。
企业要想保证并持续加速员工的核心专长和技能的形成，就必须建立有效的培训开发系统，并使其能很好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效的偕同机制。只有这样，才能发挥出培训开发系统的加速器作用，才能取得培训开发系统在人力资源开发与管理体系中应有的重要地位。企业只有充分有效地利用好自己宝贵的人才资源，才能使培训不仅为提高企业的战略能力做贡献更，能在战术性经营效果对企业生产格外重要的现实下，真正帮助解决企业的实际问题，为自由的经营结果作出显著的贡献。
三、绩效管理
人力资源绩效管理在人力资源管理中日益凸显出其特殊的重要性，因为人力资源绩效管理为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。人力资源绩效管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。
人力资源绩效管理拥有当前其他资源所没有的素质，即协调能力，融合能力，判断能力，想象能力。人力资源绩效管理不但具有着传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而且还具有了战略思想活动的职能。
绩效管理的流程有：制订考核计划（明确考核的目的和对象、选择考核内容和方法、确定考核时间），进行技术准备（绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。），选拔考核人员（在选择考核人员时，应考虑的两方面因素:通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核
人选。），收集资料信息（收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。），做出分析评价（确定单项的等级和分值、对同一项目各考核来源的结果综合、对不同项目考核结果的综合。）
四、薪酬管理
薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。在制定新的薪酬政策时，人力资源部门会广泛深入的进行各种调查，并与上级领导反复讨论，经过多次修改。虽然薪酬管理是人力资源部门最费心思的事情，但结果常常却不能让员工满意。
薪酬管理的困难性薪酬管理是人力资源管理学中理论与实践相差距离最大的部分。学习薪酬管理方面的理论知识对人力资源经理的帮助几乎是微不足道的。之所以如此，主要是因为薪酬管理有如下三个特性：
1、 敏感性薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响者他们的生活水平；另
外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
2、 特权性薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3、 特殊性由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
五、员工关系管理
员工关系管理(Employee Relations Management,ERM)从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员人力六大模块和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和
员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是:协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境
现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理（指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容）、法律问题及投诉。员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰员工关系管理包含要素。富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等。其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力； “员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。
六、人力资源规划
人力资源规划(Human Resource Planning)简称HRP是一项系统的战略工程它以企业发展战略为指导以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础以预测组织对人员的未来供
需为切入点内容包括晋升规划、补充规 划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等基本涵盖了人力资源的各项管理工作人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
人力资源规划是企业建立战略型人力资源管理体系的前瞻性保障通过对企业人力资源的供需分析预见人才需求的数量和质量要求以此确定人力资源工作策略。人力资源规划咨询服务从企业战略出发详尽分析企业所处行业和地域等外部环境透彻了解企业现有的人力资源基础结合强大的数据基础准确预测企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求结合市场供需确定企业人力资源工作策略制定确实可行的人力资源规划方案。
狭义企业从战略规划和发展目标出发根据其内外部环境的变化预测企业未来发展对人力资源的需求以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分长期五年以上、短期一年及以内介于两者的中期计划。按内容分战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
人力资源规划的概念包括以下四层含义：人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。制定必要的人力资源政策和措施是人力资
源规划的主要工作。人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
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