以前“人事部”除了管人，还要管事。事主要是指员工的衣、食、住、行。为了体现对人的重视（以人为本），为了体现管人的人（HR）的专业地位，“人事部”被悄然换成“人力资源部”。从此，人力资源部的人只专注于管人，对事就漠不关心了。
  谈到管人，不论是西方还是中国的教科书，一般都将人力资源分为六大模块——人力规划、招聘、培训、薪酬、考核、员工关系或五大模块——选、用、育、考、留。所有企业的人力资源管理者都按这些模块建立了HR的组织架构，并在专业上勤耕不辍——表格唯美，制度规范——可结果是——没有按想像的开花结果，有苦劳没功劳。猎头网
  难道是西方理论错了？其实不然。现从以下两个方面进行论述和梳理，望给读者朋友以启示。
  一、人力模块的逻辑关系
  人力资源理论界相继出现过3P、4P理论，在完善4P理论的基础上我提出以下理论模型。
  1、人力资源规划
  很多人理解的人力资源规划是人力（劳动力）的规划——公司未来需要多少人？现在有多少人？缺口是多少？如何满足？如果这样理解人力资源规划那就太狭隘了。事实上，人力资源规划是人力模块中唯一的管理模块，其它均是执行模块，它涵盖对责、权、利、能、考的规划。
  为了更好理解人力资源规划，我们必须先从理解责、权、利、能、考的含义开始。
  2、责
  简单地说就是做什么与不做什么。它包含横向和纵向两个维度。
  横向指流程或价值链。谁是我的客户（当然包含内部客户）？我应该为我的客户提供什么价值？集团各职能中心的客户是谁？为外部客户提供LNG产品还是能源解决方案？是直接给部门经理的下属提供培训还是教会部门经理如何开展培训？这个不思考清楚、不定义清楚，所有的人力资源管理工作都是瞎忙活。
  纵向指管理的层级了。一般中小型企业将管理层分为总经理、经理和主管三层。稍大一些的企业再细分增加总监、高级经理、高级主管、班组长等。分几层不是随意的，主要根据企
业的规模和管理幅度决定。总经理关注“饭堂地面上遗弃的饭粒”，操作层面的员工关注企业的战略规划是经常发生的事。一专家将企业的管理层级对应的职能是：总经理——管系统；总监——管计划；经理——管项目；主管——管任务；员工——执行活动。另外想说的一点是：很多企业有滥用“副”级的现象。一个人能力不够或为了少发薪资就随意设了副级。真正的副级是：正级在岗时是不行使管理职权的。
  横向与纵向的交叉就是一个岗位的职责定位了。我们的《职位说明书》有考虑这两个不同的维度吗？
  3、权
  权力包括人权、事权和财权。
  人权主要指招聘权、考核权、晋升权、出勤/考勤（批假）权等。
  事权主要是指对事的计划、组织、协调、控制的拟定、审核、核准的权力了。
  财权主要是对金钱的支配/支付的权力了，比如：采购额度、借支额度、加薪额度等。
  权力分为两种，一种是分权，一种是授权。分权是岗位本身就具有的；授权是临时的，可授出可收回。分权到何种程度为宜要根据企业的性质、发展阶段及人员素质等决定。台湾企业是典型的不分权企业，一支铅笔没有总经理的签字就不能购买或申领。
  权力是伴随流程的，流程是通过表格执行的。所以权力要体现在表格的签字栏才能真正得于落实。
  4、利
  利包括薪酬和福利，包括金钱的和非金钱的。
  如果将薪酬福利看作是考核后的利益分配，这是典型的将激励看作成本的观点。薪酬福利的激励是一种投资，是考核的输入。
  5人力六大模块、能
  招聘是能力的外部获取；培训是能力的内部获取（提升）。能力还有一个配置的问题，就是人员的异动或流动了。
  6、责、权、利、能的对等
  责、权、利、能四者之间应是一个正边形的等量关系。比如，没权力，培训提升能力是不能解决问题的；责任小，能力大，是人力的浪费。
  这四者除了匹配的等量关系外，我还要强调从责——权——利——能的顺序关系。企业的大量问题是责任不清、无分权、意愿不高（无激励或激励不当）造成的，培训有时真的是望尘莫及。
  7、考
  仅仅考核结果（绩效）是没用的，更要考核绩效的输入——责、权、利、能。考核结果对提升绩效没有太大帮助，会让员工对考核工作产生反感和抵制情绪。规划并考核责、权、利、能才是真正的绩效管理。
  8、人力资源规划包含的内容
  责——流程梳理、岗位设定（岗位名称、职序、职位说明书）、定岗定编等。
  权——人/事/财权的规定。
  利——各种金钱或非金钱激励的计划和预算，包括工资预算。
  能——素质能力测评分析、人力需求预测、需求满足计划，即招聘或培训计划。
  人力资源规划是真正指导各个模块在一年中开展工作的“指明灯”，没有真正的人力资源规划，各个模块就没有方向感，就只能是想到哪里做到哪里。
  不能正确理解人力资源规划和各个模块的含义和关系，是目前人力资源管理从业者的首要问题之所在。当然这与行业的成熟度、大部分HR从业者是半道入行有一定的关系。
  二、管人还要管事
  如果责、权、利、能、考是针对人的，那么做好这些就是否一定能做好人力资源呢？事实证明大部分中国民营企业的人力资源管理是失败的。
  在欧美等西方企业，HR从业人员的成就感、地位和满意度远远高于中国民营企业。这又是怎么回事呢？
  企业的管理事实上有三个层级——钱、事、人。
  经典的西方理论平衡计分卡（BSC）事实也包含以上所说的三个层级。财务维度就是上图中的“财”；客户维度与运营流程维度就是上图的“事”；学习与发展维度就是指上图的“人”。
  一个企业如果对财、事处理的非常好，那么人力资源对人的管理——责、权、利、能就能发挥作用。一个企业如果抛开“财”和“事”，纯粹去谈“人”，那只能是本末倒置，无源之水。
  西方企业经历过工作革命，有漫长的精进的过程，对“财”、对“事”有成熟的理论和方法。在此基础之上的人力资源管当然更容易见成效。
  中国的企业，特别是民营企业，大部分属于新企业、年轻的企业，中高层又是“家属”，是“开国元勋”，他们没有接受过在西方企业里对“事”的管理的熏陶。所以中国的大部分民营企业弱在中高层，弱在对事对财的管理。在这样的企业要做好人力资源管理唯一的出路便是：人力资源总监既要懂得对人的管理，还要懂得对事的管理（最好还要懂得财务管理）。
  从上图可以看出，事务管理的源头是——企业的愿景、使命等，从某种意义上说事务管理是最高层次的管理。中国人在西方企业是很少能做到中高层的位置的，所以就很难理解西方
企业对事的管理的精髓了。在中基层任职的结果就只能是盲人摸象，没有高度也没有全局。没有孕育职业经理人的土壤，那就只能靠自己的悟性和上进心了（引用苏总的话）。
  从此种意义上讲，中国的民营企业还真应该将“人力资源部”换回原来的“人事部”（当然此事非彼事）。同时，这也是优秀的人力资源总监难于寻的真正原因了。
  现阶段人力资源管理不能上升到战略高度的问题、原因我们搞清楚了，接下来简单谈一谈出路的问题。
  一、让管事的“人”管人力资源。含义有二：
  1、让副总裁、总裁助理、CEO秘书等核心决策层人员担任人力资源管理部门的最高领导者，必须是真正履行其职责。
  2、让业务部门主管真正承担起管人的职责。人力资源部的人是“专业”人员（德鲁克语），它更多的担当的是咨询顾问、指导\辅导的角。
  二、人力资源部的人要尽快成长。也包含两个方面：
  1、通过诸如设立人力资源部闸口地位、让人力资源部进入领导班子、任意参会资格等硬性制度，让人力资源部参与到企业的事务中，，逼着其成长。
  2、没有人能让你进步，靠天靠地还要靠自己。人力资源部的人自身要加强修炼，争取早日修成正果。