《学会提问：麦肯锡工作法》是一本由[日]大岛祥誉着作，中国友谊出版公司出版的平装图书，本书定价：45.00元，页数：200，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《学会提问：麦肯锡工作法》读后感(一)：会提问的人生才精彩
麦肯锡是世界着名的咨询公司，营销管理和有关职场的畅销书中有很大比例书名中都表明了“麦肯锡”字样。麦肯锡的咨询团队特是通才型人才和专业化人才的T型组合，在客户导向的原则下为雇主寻求最佳的解决方案。本书《学会提问-麦肯锡工作法》的作者：大岛祥誉SnjulunanDesian应该就是一个通才型专家。
“大岛祥誉……在麦肯锡公司从事新事业拓展战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司、华信惠悦咨询公司、环球创投、三和综合研究所等企业。”——附录《作者简介》 大岛先生有两本比较知名的畅销书：《麦肯锡工作法》、《麦肯锡精英的39个习惯》。前者从制定解决问题的框架、处理问题的思考方式、创造和展示结果，
主要构建了麦肯锡的“空、雨、伞”的解决问题的模型；而后者应该算是《学会提问》的“前传”，书中最后提到的第三十八个习惯就是：“花五分钟向自己提问”——可见其中的联系。迈过学生时代，“提问”不再是老师和前辈们的专利，在职场中面临许多无法预知的困难，“问题是……”“该如何做……”“怎么又出错了……”——你可曾想到过这些充满烦恼的提问，本来就是解决问题的金钥匙啊！
一、提问有什么用？机遇的开端 在开篇，作者提到了自己在麦肯锡学习到的“提问式”思维——其实也就是《39个习惯》中的第三个习惯“批判性思维”。因为在现实生活中，对于习以为常的事物我们会有一套“思维定式”：大前提、小前提，所有的预设都是合情合理，符合习惯规则的，但是如果所有都是天经地义的，那么人的创造力又在何处呢？所以，学会提问，就是解放创造力的第一步。用书中的描述就是用提问能够改变六个方向：梳理杂乱的信息出事物的本质，缩短所需时间将不同的事物联系起来，发散思维把事件引导至正确的方向改善人际关系改变自我这里共分了三个层次：第一层次：实际操作层面，从简单梳理到发掘本质问题，都是为了高效地完成工作；第二层次：发散思维和引导推动项目，是从更高的战略层面来突破现有困境，具有更高的挑战性；第三层次：即自我完善的层次，在驾驭工作项目以外，更着眼于对自我思考格局的提升——对外改善人际关系，对内改善自我成长的目标。
提问是突破现有框架经验束缚的敏感思维，它赋予人们创造和改变的能力。那么什么样的提问才具有这样的能力呢？
二、什么样的提问才有用？四种气质 不是所有的问题，都能够具有上述三个层次的功能，好的提问必须天生带有四种气质：问题只有一句话——简明原则，如果不能简单地描述问题，说明都没有问道要点上，可能与事物的本质相差甚远，答案或许都不是重要的关键所在；不要带有自己的主观判断——客观原则。提问是相互的沟通，双方是平等的，所以没有不要预设一个问题来让对方按照自己的意愿来回答，这也违背了真诚沟通的基本原则。所以问题本身尽量要客观，不可带有太明显的倾向性。要能让人变得积极——积极原则。提问本身是为了解决问题，所以态度是积极的，如果我们把坏事当成了事实，那么这本身就已经为解决问题设定了障碍。麦肯锡的PMA思维模式就是mindovermatter：“为什么会失败”——这是面向过去的提问“怎么做才更好”——这是面向未来的提问要能从更高的角度来看问题——高度原则。在问题点上寻突破将会陷入到对事物本质把握上的缺失，因为不知道问题的出现的具体因素是什么，所以只能胡乱地寻试错。而如果能从更高的角度上来看待事件本身的关系，就会拓展视野，将会很快到更有价值的解决方案。
三、有用的提问如何解决问题？推进工作“三部曲” 第一步：准确了解情况——通过提问抓住事物的本质成功的人往往并不是马上开始行动，而是马上提问。提问的首要目的是为了到事物的本质。这些重要的信息都隐藏在事件的表面。5W提问法(What、Who、When、Where、Why)帮助我们到“什么才是最重要的”，到底要得到什么结果。第二步：以提问的形式给出假设，集中式提问通过确认本质的需求后，用5W1H的方法进而演绎出假设：如何改进呢？丰田公司有五次询问“为什么”，麦肯锡则反复抢到Sowhat和Whyso，都是强化各因素之间的联系。当如果对方不能回答，那么就需要一个预设的答案，这个答案当然也要符合四种气质。第三步：验证假设大岛先生所讲的解决问题的方案是实证派的PDCA循环。但是假设不等于问题本身，要用验证过的问题来进行调整，才能更快的推进工作。
四、如何用“提问”让自己变成有用的人 大岛先生不止一次地引用了心理学家阿尔弗雷德-阿德勒的话：从最后结果看我们遇到的问题毫无例外是“人际关系”上的问题在解决问题的层面，问题的最终解决都是调动了组织内外的资源，如果没有和善的人际关系，对外的推动工作将成为一厢情愿。有爱的提问可以让人感到尊重，化解尴尬，把工作的价值观得到统一。提问可以让组织成员有更多的参与度，头脑风暴的会议需要更多的人来提出我们谷歌曾做过调研发现，业绩优秀的团队所共有的特质是凝聚了一同样重视尊重、共鸣、宽容的优秀高
素质成员。提问对内也是提炼思考水平的工具，思考的质量体现在问题上。成功的人并不在现实的延长线上思考问题，他们总是面向未来，越过既成事实的束缚。遇到重大的问题决策时，他们从物理意义上让自己离开这个问题，进行思考和回顾。顺着问题走到了一个新的视角高度，未来的大门就此向我们真正打开了。大岛先生给我们列出了一个长长的问题附录，基本提问、解决问题的提问、催生思想的提问、沟通更顺畅的提问、提升工作效率的提问……这些问题都非常有效的帮助我们打开思路，去寻问题的症结所在。在这数百个问题中，我们时时需要反省自己的最重要的问题是：什么是我真正想要的？什么事情是我花多少钱也不愿意改变的？没有谁需要为了迎合他人而使得自己变得不幸，所以问问自己到底要什么，才能做出取舍。同样地，世界上不存在真正意义上的失败，哪怕面对经济危机，田坂教授就不会提问：这场危机什么时候结束，而是问：从这场危机中我们能学到什么？所以没有什么事情是不能面对，或是绝对的坏事，或许只是我们审视事件，提出假设的方式不太对……
《学会提问：麦肯锡工作法》读后感(二)：学会提问：麦肯锡工作法
整本书给我印象最深的是5W1H提问形式，从这六个方面去思考问题
拿来主义读后感 When——问题所涉及的各个时间点，什么时候产生？什么时候解决？
Where——问题出现在哪里？
Why——为什么出现这个问题？
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