【商业模式学习案例】
携程网商业模式分析
一、企业简介
携程旅行网是中国旅游业第一家在美国纳斯达克上市的公司。创立于1999年的携程旅行网(简称携程)的总部设在中国上海，下有北京、广州、深圳、香港四个分公司，并在全国二十多个大中城市设有分支机构，现有员工二千余人，是中国最大的旅游电子商务网站，最大的集宾馆预订、机票预订、度假产品预订、旅游信息查询及特惠商户服务为一体的综合性旅行服务公司，产品覆盖中国绝大多数城市及海外主要商务城市，是行业内无可争议的领导者。
二、行业类型
旅游服务+电子商务
三、商业模式解读
携程在某种意义上算是一个电子商务网站。不管将来如何，携程创造了中国互联网一个非常经典的商业模式。携程网就其作用而言，它是一个网上机票和酒店的销售渠道商。在携程的货架上，卖的是全国许
多酒店的房间和航空公司的机票。这样的商品没有库存，没有成本。携程通过给酒店和航空公司做网上销售获取中间的佣金。
这个商业模式的核心不仅仅在于它成为了一个强大的渠道商，还在于它是如何形成的。它的形成不仅仅是模式的成功，也是管理和执行的成功。这是所有对这种模式感兴趣的人同时需要注意到。最初跟酒店谈合作，酒店不会轻易把自己的房间信息给一个陌生的公司，携程的创始人必须展示自己公司的实力及资源，更重要的是能给对方带来什么？携程通过吸引庞大的用户资源和强大的市场推广能力，确实实现了预定房间的大幅增量，这样的成功模式很快被复制。合作的酒店越来越多用户也越来越多，最终形成了很好的良性循环势头。同时，在实际预定操作上，携程开发了“实时控房系统”和“房态管理系统”。“实时控房系统”可让携程预先在酒店留出一些房间，“房态管理系统”
能够跟所有会员酒店实现信息同步。通过这两个系统，客户通过携程预定房间，携程当时就确认。合作酒店成为了携程自己货架上出售的商品。同时其庞大的电话呼叫中心的预定服务也确保了其预定的服务规模及服务。
携程的价值在于掌握了供应商和客户双边的资源，一手是其网站拥有全国数十万的会员，另一手是与全国数千家酒店和所有航空公司建立的合作关系。它掌握了客户，也掌握着供应商。它的盈利收入比上来自于庞大的会员卡体，会员卡客户体虽然不用交费，确实获得庞大利润来源的前体资源。通过这些客户体向酒店和航空公司取得更低的折扣以获取中间佣金。
携程的故事是成功且动人的故事，但是对于新创网站来说，对于搞互联网策划的人来说，这又跟自己没有什么关系。它唯一的启示就是告诉我们，这个世界上有这么一种
商业模式，而且这种商业模式是可以成功的。
这个时候我们可以展开自己想象的翅膀，既然携程能够把机票和酒店的房间放到网上去卖，而且是以旅游的主题去卖，为什么我们不可以卖其他的东西呢？比如卖餐厅、咖啡厅、娱乐场所的空闲位置呢？然后根据客户消费结果收取中间的佣金呢？
携程模式的核心告诉我们，当能够把双边的资源整合到一起，然后进行资源配置，能够给客户和供应商同时带来利益的时候，也是给自己创造利益的时候。这是一种很好的商业模式，那就是不需要费脑筋，就有人愿为你的产品或服务买单。
同时商业模式也是会被断推陈出新的，今天还出现了一种叫做“即时预定”的模式，在这种模式下，各个酒店可登录网站的酒店管理系统，自动修改房间状态、房间价格等信息。同时，由于省去了酒店分销的订房中间环节，为其销售降低了成本。从用户的角度来看，做到了网上即时预定酒店，无需人工确认。这种模式省去了代理环节，对于携程这种中间商来说，这种模式绝对是有威胁性的。所以，所有成功的模式都要面对新的竞争，没有永恒的模式，只有创新的模式。
携程缘何成功？
1.专业化经营
6年来，携程一直谨守在旅游业“深耕细作”。携程创始人之一、现任董事长梁建章心中很明白，他搞互联网不会大而全、多元化，不走雅虎、eBay、Google的路子，而是专业化，盯住一个模式做到极致，例如沃尔玛、星巴克、麦当劳。
虽然从一开始，梁建章等几个携程创始人的目标是作旅游业的电子商务，但携程的电子商务却又不能归于目前已有的任何一种电子商务。梁建章强调，B2B、B2C、C2C 这些电子商务模式的概念提法，都不适用于携程网。
梁建章所创造的，更像是一种服务型电子商务。这种电子商务在B与C之间，搭建了一个B的中间平台；而在这个平台上流转的，不是商品与实物以及电子货物，而是信息与服务。
这种电子商务也不纯粹是互联网时代纯网络化的东西，而是线上与线下结合的。
携程网的收入只有30%来自线上，而且这些收入主要来自订房业务，这些业务不需要涉及到配送，也不需要网上直接支付。
另外70%的收入，来自线下的电话订房和订票。1999年携程网收购了现代运通，开始从纯粹的线上业务走到线下。梁称，当时看中的就是现代运通与众多酒店间的长期业务关系。
2.统一全国市场
不得不说，统一全国市场，绝对是大手笔。
在明确到了自己的角定位后，携程把网络化与信息化的优势发挥的淋漓尽致。
一个成熟发达的产业领域，无不是以统一市场和现代化大企业的形成为特征的。携程出现之前，中国旅游服务业看不到这一点；而携程的出现，把中国旅游服务业的市场
化程度提升了一大步。
携程的这一步，在于它很好地利用了现代互联网，充分发挥了现代信息业的运作理念。以机票分销为例，在携程之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，传统机票市场的运作，基本上都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。可以说，这样的运作时间长，效率低，且以地域为中心“各自为战”，全国几十个票台，每个城市都有很多分点，就没法形成一个统一的反应与服务体系。
而携程击中了传统商家的软肋。在上海携程总部，全国各地的机票业务都可以的呼叫中心以及IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控。
3.信息整合，建立核心资源优势
携程表面上看，是为酒店和航空公司“打工”的，提供的是一种代理服务，但深层次上，他的定位很明确，就是行业上下游信息的整合者。
经济学上有个简单的原理，就是信息不对称，会导致市场不能有效运转，整个市场效率低下。而信息流畅通的市场，会最大限度发挥市场的潜力与经济能量。
携程通过对全国酒店、机票预定市场信息（上游信息）和旅游消费者（下游信息）的全面整合，把供应商和消费者连接起来。携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。它很好地充当了供应链整合的角，而这一点（即供应链整合），是20世纪90年代以来最具现代商业精神的运作模式。
有人会问，信息整合，理念很简单。可为什么是携程充当了行业资源的整合者，而不是国旅、中青旅这些传统的旅游服务商？
香港中旅国际公民旅游总部助理总经理毕建文的说法是：“当时，国内一些大的旅行社也都已看到在线旅游电子商务这块市场，不过，传统旅行公司因为已经有地面门店网络，对于这块‘新业务’反应迟缓而谨慎，而互联网企业携程、e龙转身更快。
而中国社科院旅游中心副主任刘德谦则分析到：“传统的旅行社会受制于既有的渠道模式，对于新技术、新的商业模型决策、反应机制滞后。”
笔者认为，对于新技术的开放与接受程度，对于信息化时代的反应能力，对于新的商业模式的学习能力，以及对于创新的愿望与动力，正是这些因素拉开了携程与国旅、中青旅的距离。
我们对于这个快速变化的信息时代的反应是迟钝还是敏捷，我们的意识是封闭还是开放，我们对于新的商业模型是抵触还是虚心学习，这一点将决定我们的成败。
4.先进的制度与先进的管理
对于管理，东西方历来有不同的看法。中国本土企业注重领袖智慧，强调人的精神，团结与奋斗，风行企业界的狼道系列经管书在很大程度上反应了这一点。而西方的企业管理则是靠制度来说话的。
理念还是制度，携程的选择是后者。
“到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿，但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术，却是外界看不明白的。”梁建章说。
早在2000年，梁建章就开始把CRM、平衡记分卡、6西格玛管理模式等管理方法引入携程，像NBA一样让统计数据说话。
“平衡计分卡就是一个体系，用数据化的指标全面衡量每个人、每个团队的业绩。”
而6西格玛管理则使携程人拥有这样的意识：
把客人打给呼叫中心电话的等待时间控制在国际通行的20秒以内；
接听比例从80%提高到90%以上；
服务客户的电话时长缩减到今天的150秒左右。
这些精细化的管理制度使企业变得精确而高效，使企业完全具备了现代公司的快速、精准、反应灵敏、高速进化等典型特征。
在携程，“每个人都在眼皮底下”，管理层可以非常容易控制每一个环节，梁建章甚至“打开电脑就能看到携程每一分钟的几十张报表”。
这在传统旅游公司里面，是很难做到的。
5.务实而谦逊的企业文化
虽然携程在市场运作上大开大合，强势出击，但在企业文化上，携程却是谦逊而务实的。
现任公司董事长梁建章认为，携程首先是一家旅游服务公司，其次才是一家互联网企业。
在上海携程公司总部，有一个规模庞大的电话呼叫中心。现在这个呼叫中心已经拥有600多人，几乎占了携程员工总数的一半。这个呼叫中心所提供的，是快捷的查询，迅速的预订，使客户得到的优惠的价格和满意的服务。网上订机票如何取票
正是这个呼叫中心，完成了携程网70%的线下收入。
与携程相类似的是阿里巴巴，国内电子商务的老大，同样有一个规模上千人的服务中心，每天全部的工作就是打电话、接电话，把服务的精神发挥到淋漓尽致。
携程和阿里巴巴虽然有很大的不同，前者是服务信息的流转平台，后者是商品信息的流转平台，但二者有一点是相同的：依托于传统产业，服务于传统产业，以网络工具和信息理念释放传统产业能量，提升传统产业的价值。
这一点，应对所有现在着迷于玩web2.0概念的互联网企业有所启示。