生产运作管理第一次作业：
第一题：
（1）联想手机业务的发展
联想公司成立于1984年，现在已经成为一家信息产业多元化发展的大型企业集团。1999年三季度，联想计算机以8.5％的市场占有率荣登亚太PC市场销量榜首，并在全年实现销售总额200亿元、计算机销量125万台的业绩。
2001年，联想PC产品在中国计算机硬件产品市场中占有42.6％的份额，在众多PC厂商中，联想持续保持了绝对领先的地位和优势。然而，国内外PC市场竞争异常激烈，这给联想的快速成长造成了障碍，联想面临着重要的战略选择。联想公司当时要解决的一个关键问题是：如何维持集团营业额的高速增长。一方面集团确定了宏伟的战略目标，要在几年内实现年营业收入600亿元人民币的目标；另一方面，又面临着主营业务市场因网络泡沫和信息产业的整体疲软而缺乏发展后劲、业务增长不容乐观的严峻形势。在这种背景下，联想选择了多元化发展战略，决定在原有的PC业务之外，向手机制造、企业IT服务、互联网产品及服务三大业务领域发展。
联想公司于2002成立了手机业务合资企业，开始进入手机业务领域。当时中国手机市场正处于快速发展时期，联想公司对未来几年手机市场作了如表1所示的预测，并在当年实现了81万部的销售量。
表1 联想手机销售量预测
年份
2004
2005
2006
全国市场总需求量/万部
7700
5000
13000
联想手机市场份额（%）
4~6
7~9
10~12
联想手机销售量预测/万部
385
400
1430
在其后的4年中，联想手机的销售量年年翻番，基本上按当初的预测增长，呈现出了良好的成长势头。然而这种势头在2006年遇到了强大的阻力，这一年只完成了预测销售量的50％。表2是联想手机2002年到2006年的实际销售量。
表2 联想手机历年销售量
年份
2002
2003
2004
2005
2006
销售量/万部
81
150
300
604
770
为了生产和销售手机，联想公司在2002年投入9000万元收购了厦华公司的两条手机生产线，获得了年产200万部手机的产能。但这远远不能满足联想公司手机销售量的预测，因此联想公司又投入3亿元人民币，在厦门建立了联想手机工业园，到2006年其手机产能达到了每年1000万部。
然而，联想公司进入手机市场以来的发展一直不如人意。2003年前三季度手机业务亏损6200万港元。2004年，联想重新确立了其“第一类业务”即核心业务为PC以及相关产品，而以手机为代表的移动通信设备则被列为“二类业务。”2005年和2006年，联想手机的市场份额分别为4.3％和6.2％，与其当初的预测相去甚远。
2007年5月，中国手机用户已达到5亿人，在年初的4个月中手机用户就增加了2635万人，手机市场需求仍然旺盛。然而中国手机厂商有79家，产能达到了5亿部，市场竞争更加激烈。
而在这个市场中，国外品牌的手机市场占有率达到了70％以上，国产品牌市场份额不到30％。在这种环境中，联想手机虽然已经成为中国手机市场上的第四大品牌和国产手机第一大品牌，但要实现其当初预测的10％以上的市场份额，似乎还有很大的难度。而且，手机业务仅占联想集团总体业务量的不足3％，并且已经被排除在该公司的核心业务之外。即使联想高层经营者强调手机业务依旧是联想PC业务以外的重点发展业务之一，但联想手机未来的发展道路似乎并不平坦。
思考题：
1．分析联想公司的手机销售量预测对其进入手机业务领域所起的作用。
2．销售量预测与实际销售量之间的差距是由什么原因引起的？
3．联想公司应采取什么措施，以保证手机业务顺利发展？
（摘自《生产与运作管理》（张主编，机械工业出版社）第38-39页）（出自第一单元）
答：
1.由“……在这种背景下，联想选择了多元化发展战略，决定在原有的PC业务之外……”可知，预测的作用体现在企业发展战略的重要依据、制定各类专项业务计划的依据。联想公司抓住了“当时中国手机市场正处于快速发展时期”，市场的巨大需求，才选择进入手机业务领域。
2.
年份
联想手机销售量
2004
2005
2006
预测/万部
385
400
1430
销售量/万部
300
604
770
预测-实际/万部
85
-204
660
由“……获得了年产200万部手机的产能。但这远远不能满足联想公司手机销售量的预测……”，手机产能不足；
由“……然而中国手机厂商有79家，产能达到了5亿部，市场竞争更加激烈”，市场竞争激烈；
由“……手机业务仅占联想集团总体业务量的不足3％，并且已经被排除在该公司的核心业务之外”，公司高层对手机业务不够重视。
3. 建议：
·加强预测工作，提高预测的准确性；
·提高手机市场的核心竞争力，了解竞争对手的优势和劣势 ；
·手机业务的市场需求很大，潜力巨大，应该对手机业务给予重视，加强手机的配置，满足人们多元化的需求。
第二题：
（2）南方旅游汽车公司的选址
1994年lO月，密苏里州圣路易斯的南方旅游汽车公司的最高管理部门宣布，公司准备将其生产和装配业务移至密西西比州的瑞支克莱斯特，作为小吨位野营车和野营拖车的主要生产厂家。该公司由于急速上涨的生产成本，连续5年出现利润滑坡。劳动力和原材料费用涨幅惊
人，行政管理费用直线上升，税收和交通运输费用也逐步上升。该公司尽管销售量在不断扩大，仍然遭受了自1977年投产以来的第一次净亏损。
当管理部门最初考虑迁厂时，曾仔细视察了几个地区。对迁厂至关重要的影响因素有：完备的交通设施，州、市的税收结构，充足的劳动力资源，积极的社会态度，合理的选址成本和金融吸引力。曾有几个地区提供了基本相同的优越条件，该公司的最高管理部门却被密西西比能源和电力公司的努力以及密西西比州地方官员的热情所打动。密西西比能源和电力公司力图吸引“清洁，劳动力密集型”工业，州政府和地方政府的官员想通过吸引生产厂家在其境内建厂来促进该州经济的发展。
直到正式公布出来两周前，南方旅游汽车的最高管理部门才将其迁厂计划最后确定下来。瑞支克莱斯特工业区的一座现有建筑被选作新厂址(该址原为一家活动房屋制造厂，因资金不足和管理不善而破产)。州就业部开始招募工人，而公司出租或拍卖其在圣路易斯的产权的工作也已着手进行。密西西比用以吸引南方旅游汽车公司在瑞支克莱斯特建厂的条件如下：
(1)免收5年的国家和市政税收。
(2)免费使用供水和排水系统。
销量第一的手机
(3)在工业区再建一个装货码头(免收成本费)。
(4)同意发行50万美元工业债券，以备未来扩展之用。
(5)由公共财政资助在地方工商学院培训工人。
除这些条件以外，还有许多其他关键因素。劳动力费用远低于圣路易斯，工会组织力量也比圣路易斯弱(密西西比州禁止强行要求工人加入工会)；行政管理费用和税收也不算高。总之，南方旅游汽车公司的管理部门认为自己的决策是明智的。
10月15日，每个雇员的工资单上有以下通知：
给：南方旅游汽车公司雇员。
由：总裁格莱德·奥伯安签发。
南方旅游汽车公司遗憾地宣布，公司计划将在12月31日停止在圣路易斯的生产，由于生产费用的增加和工会提出的不合理要求，本公司已无法创收。我衷心地感谢你们各位在过去几年中为公司提供的优良服务，如果我能够帮助你们在其他公司到合适的工作，请通知我，再
次感谢你们的合作和过去的工作。
思考题：
1．评价密西西比州瑞支克莱斯特提供给南方旅游汽车公司的吸引条件。
2．一个公司将其管理机构从人口密集的工业区移至小乡镇会面临什么困难？
3．评价奥伯安列举的迁厂理由，它们合理吗？
(资料来源：见Jay Heizer等著、潘洁夫等译《生产与运作管理教程》)（出自第三单元）
答：
1. 该公司认为对迁厂至关重要的影响因素有：
·完备的交通设施；
·州、市的税收结构；
·充足的劳动力资源；
·积极的社会态度；
·合理的选址成本和金融吸引力。
密西西比州瑞支克莱斯特提供给南方旅游汽车公司的条件比较吸引人，在基础设施、劳动力资源、运输条件等方面给予了支持。
1.从案例中得知，该公司认为对迁厂至关重要的影响因素有5点考虑：完备的交通设施， 州、市的税收结构，充足的劳动力资源，积极的社会态度，合理的选址成本和金融吸引力。
密西西比给的条件如下：税收政策好，协助建立装货码头(免收成本费)，发行50万美元工业债券，培训工人，还有其他的劳动成本，管理费用低等方面。政府的态度好。
2. 一个公司将其管理机构从人口密集的工业区移至小乡镇会面临的困难可能有：交通不够便利，基础设施不能支撑，合格的管理人员及生产工人数量不够等。企业不能从小乡镇选聘到熟悉的人员，在员工就业培训方面需要加大成本。