近日，在中国国际服装服饰博览会(CHIC2010)上，服装业巨头雅戈尔发布了其新品牌战略，并带领Mayor Youngor、CEO Youngor、Green Youngor、Hart Schaffner Marx和“汉麻世家”五个品牌露面。在房地产业和股票投资受阻之后，雅戈尔开始将更多精力投注到其起家的服装主业。“回归”后的雅戈尔做出的第一个改变就是：细化品牌，不再“单品”打天下。
其中，“蓝标”(CEO Youngor)是雅戈尔的主线，款式传统大方，其目标客户是35～45岁商务人员。“金标”(Mayor Youngor)是雅戈尔的高端品牌线，这个系列包括了定制业务，大量运用手工制作，针对的是40～55岁的行政公务人员等更高端的客户。“绿标”(Green Youngor)产品则贴近流行、更具设计感，主要定位在25～35岁年轻时尚的消费。此外，汉麻世家是雅戈尔自主研发的绿环保的汉麻系列产品，目前已在宁波、北京先后开出汉麻生活馆；Hart Schaffner Marx则为雅戈尔代理的美国知名品牌。
金标、蓝标、绿标系列产品的细化和开发，是雅戈尔希望扩大自己消费的体现。雅戈尔
内部一位人士透露，之所以在品牌拆分上投入重力，就是因为雅戈尔内部意识到目前自身品牌发展的危机。“公司若不能实现从制造向市场转变、从“产品型”向“品牌型”转变，雅戈尔未来将沦为国内品牌的OEM商。”雅戈尔集团董事长李如成曾多次在公开场合传达出类似意图。
从产品细分到品牌细分，这不仅是雅戈尔一家的“感悟”。在本次CHIC2010上，杉杉、利郎也都不约而同地推出新品牌的服饰产品。专家指出，这是因为包括雅戈尔在内的以上品牌，都面临原有产品目标消费者年龄偏大、对年轻消费者吸引力有限的问题。
新品牌战略会给雅戈尔带来什么影响?剃须刀品牌雅戈尔该如何实现从产品型向品牌型转变?我们就这些问题对艾·里斯先生进行了专访。
《销售与市场》：您认为聚焦于主业之后的雅戈尔该如何实现从产品型向品牌型转变?
艾·里斯：首先需要强调的是，由产品型向品牌型转变是一个好举措，尤其是在服装行业。
未来属于品牌，而不是产品。如果公司没有建立起强大的品牌，那就只能依靠价格战来
出售产品。这并不是赢利的好方法，竞争对手迟早会在同一个市场上用更低的价格来出售它们的产品，很快大家就都没钱赚了。品牌就是应对价格战的武器。事实上，一个知名品牌拥有更高的价格，这在市场中恰恰是优势，消费者通常认为价格更高的品牌，质量一定也更好。
雅戈尔真正的问题不在于品牌，而在于时机。要建立一个强大的品牌需要花费很长时间，同时推出五个新品牌是一个严重的战略错误。公司应该将所有的资源都聚焦于一个品牌，在这个品牌取得成功之后，再来打造第二个品牌。
拿吉列来说，它现在是宝洁公司的一个部门，但曾经是一个独立的公司。吉列占据了手动剃须刀全球市场71％的份额。但这不是用一个品牌做到的。吉列有吉列、Trac II，Good News，Atra，Sensor，锋速3和Fusion七个主要品牌。
吉列率先推出“安全”剃须刀的概念，是第一个用一次性刀片的剃须刀。1971年，伴随着Trac II的推出，这个公司开始了它的多品牌战略(除了Good News，每个新品都是通过率先提出一个产品特质而建立的)。
Trac II(1971年推出)：首款双刀剃须刀；
Good News(1976年推出)：吉列的第一款一次性刀片剃须刀(BIC在1974年率先推出首款一次性刀片剃须刀，至今仍然是市场领先者)；
Atra(1977年推出)：第一款旋转头剃须刀；
Sensor(1990年推出)：第一款感应弹簧剃须刀；
锋速3(1998年推出)：第一款三刀剃须刀；
Fusion(2006年推出)：。第一款五刀剃须刀。
从1971年开始，吉列公司大约每八年就推出一个新剃须刀品牌。此外，公司将广告预算只花在最新的品牌上，这种资源聚焦的方式使得每个新品牌都得到了最大的发展。
雅戈尔也应该这么做：一次推出一个新品牌，将所有的营销力量都用于打造这个知名品牌上，之后再进入下一个品牌的阶段。
当然，时尚品牌和剃须刀也有不同之处。时尚是一个快速更新的领域，用八年来等第二个时尚品牌确实太长了。在雅戈尔的案例中，公司或许可以每两到三年推出一个新品牌。
《销售与市场》：您如何看待雅戈尔从产品细分向品牌细分的转变?
艾·里斯：品牌就是未来。除了少数几个行业中有一些例外情况，每个公司都应该集中精力打造品牌而不是生产产品。打造品牌能确保公司避免竞争，它是确保公司未来的最好途径。因此，我们认为雅戈尔从产品向品牌转型的想法是对的，但对其是否能走好这一步转型持保留意见。
下面是一些涉及到的营销定律：
一次一个品牌。将资源一次分散到五个品牌上会招来灾难，没有一个品牌能得到足够的资金和其他资源来给消费者留下深刻的印象，事实上，五个品牌会使顾客和渠道都感到混乱。
1958年，丰田在美国市场上推出了它的第一台汽车。直到31年之后，丰田才在美国市场上推出第二个品牌雷克萨斯，后来成为美国最畅销的豪华汽车品牌。当然，1989年的丰田已是美国销量最大的进口轿车品牌，其资质对雷克萨斯的推广发挥了很大作用。
换句话说，媒体和汽车买主都有兴趣去更多地了解雷克萨斯，因为打造这个品牌的公司
已经很出名了。所以，更好的多品牌战略是从一个品牌起步，将其打造成一个知名的品牌，然后将这个品牌的成功作为建立第二个品牌的平台，之后才会有第三个、第四个甚至第五个品牌。
使每个品牌都有自己的代表性。想想吉列，除了Good News之外，吉列的每个品牌都是围绕一个新概念。
雅戈尔的每个品牌会用什么新概念?公司的计划还不清楚，但我们认为其中三个品牌(蓝标、金标与绿标)之间唯一的差别就是目标市场。对消费者来说，这种区隔并不明显，事实上，这三个品牌名字的相似性也会混淆消费者。
2002年，丰田推出了针对25～35岁消费市场的汽车“塞恩”，这个品牌已经取得很大成功。丰田并没有把它针对年轻消费的汽车称为“丰田绿标”，没有把它的普通汽车称为“丰田蓝标”，也没有把它的豪华汽车称为“丰田金标”。
雅戈尔品牌名的衍生(我们称之为产品线延伸)将来会成为公司的一个大问题。
当然，有时候一个久负盛名的品牌通过延伸也能获得一定的成功，但雅戈尔还不是一个
公认的知名品牌，而雅戈尔的多重品牌名会使雅戈尔很难成为知名品牌，这是雅戈尔所面临的重要问题。
《销售与市场》：对于雅戈尔品牌由“一”变“五”，您有怎样的看法和建议?
艾·里斯：我们来逐一看看这些品牌。
Hart Schaffner Marx：很多年前，Hart schaffnerMarx是美国最好的男装品牌，它在高端男装中的地位就相当于劳力士在手表行业中的地位。但在上世纪三四十年前，进口男装开始进入美国市场并开始出名，特别是阿玛尼(Armani)、布莱奥尼(Briono)、杰尼亚(Zegna)等意大利品牌。作为反击，HartSchaffner Marx降低了自己的售价，成为一个大众品牌。
这就犯了大错，它破坏了品牌的价值。去年，这个公司(现更名为Hartmarx)申请了破产保护。
所以在今天的美国，Hart Schaffner Marx这个品牌已经毫无价值。如果雅戈尔要在中国利用HartSchaffner Marx这个品牌在美国的声望，那就不会有什么效果。但另一方面，如果Hart Schaffner Marx已经是一个知名的中国品牌，那它就值得继续保留并发展下去。
直觉告诉我，Hart Schaffner Marx可能在中国也并不知名，如果确实如此，雅戈尔或许可以考虑放弃这个品牌，并用一个更为知名的意大利品牌取而代之。
雅戈尔的“三标”品牌：如果要保留雅戈尔的一个品牌，就要从聚焦于某个市场的雅戈尔品牌开始，这个市场也许是年轻人市场。对于努力想把自己与年长一代区分开来的人来说，年轻一族更容易接受一个新品牌。将目标市场锁定于中年人就会困难，因为这些人中的大多数已经有了自己偏爱的品牌。采取“三标”品牌的细分方式，是企业主观的想法，很难获得消费者的真正认同，重要的是为品牌做定位，而不是为某一个款型的产品做定位。简单来说，一个关键的问题是，雅戈尔是适合谁的服装品牌?你不能说它既适合事业有成的中年人，也适合刚刚工作的年轻人。
汉麻世家：这个品牌有可能是雅戈尔公司最具潜力的品牌，也可能是雅戈尔公司的焦点品牌。为什么?因为它基于一个独特的概念。以汉麻植物的纤维为材料的服装柔软耐用，这在服装行业并没有广泛使用。
再强调一次，建立一个品牌依靠的是与其他品牌相比的“不同”而非“更好”，汉麻世家就是“不同”的。即使如此，也最好先推出雅戈尔品牌或汉麻世家，而不是同时。
要建立一个有意义的品牌，需要投入大量努力。将资源同时分散到两个或更多的品牌上就会稀释投入。雅戈尔公司应该聚焦于一个品牌，当那个品牌成功之后，再推出第二个。
汉麻世家这个品牌具备成为全球品牌的可能。中国的麻是世界闻名的，中国(与加拿大和法国一道)是主要的麻生产国。
当然，仅仅靠潜在的新品类和定位的力量并不足以诞生强大的品牌。从现在的情况看，这个品牌也问题多多。首先，作为服装品牌，汉麻世家这个品牌名在中文里是个平庸的名字，在英文里则是个错误的名字，“Hemp”(麻)是这类植物本身的名字，不可能成为一个强大的品牌。其次，更为糟糕的是雅戈尔还希望把这个品牌用在家纺制品等更为宽泛的领域，这个品牌现有的产品涵盖床品寝具、服装服饰、卫浴内衣、家居工艺四个系列，这种做法只能毁灭这个品牌的潜力。也许这也是雅戈尔要延迟在中国推出汉麻世家这个品牌的另一个原因。
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