在很多企业里，都存在数量不少的“专业人才”，越是拥有企业自主知识产权，具备核心研发能力的企业，“专业人才”越是不可或缺。
这样的企业显然在市场上拥有更多的话语权和主动性，因为“人无我有，人有我优”。
具备核心研发能力的企业或者说有一定竞争力的企业，绝不是靠“人海”战术求生存，也不会陷入同质化恶性竞争的漩涡。
这类企业的内部，势必有一个“专业人才”团队与企业管理者并肩作战。
这时就会存有一个问题，如何“管理”专业人才的问题。
德鲁克在他的著述中说道，“如何管理专业人才，是今天企业所面临的严重问题之一。”
“专业人才”往往有鲜明的个性特点，以及他们对于工作方式的偏好，和他们对专业领域难以磨灭的执拗与执著。
而企业的老板、管理者，从“专业度”的角度来看，完全有可能在“专业人才”之下。
因此，在管理“专业人才”时，管理者们难免陷入两难的境地。
对于“专业人才”来说，他们从心底里敬佩的是那些取得更优异成绩的“专家”，在某个领域比他们更精专的“专家”，优秀的“专业人才”往往对企业里的那些行政管理人员缺乏敬意。
这更平添了管理人员对“专业人才”的管理难度。
“专业人员”会习惯性的站在自己的立场，从纯粹“专业性”的角度看待工作成果，不十分在乎企业整体目标的达成，他们更寻求内心对工作的满足感，而不是取得什么企业经营绩效。
但管理者不同，各级管理者的重要职责就是要确保企业目标的达成，企业也只有通过不断达成一个又一个目标，才能在竞争激烈的市场中占有一席之地。
因此，在实际工作中，“专业人才”和管理者的沟通、协调难免存在一定的困难。
对于“专业人才”的特殊需求，德鲁克帮我们做了一些分析：
“1、专业性职务的目标必须是专业上的目标。不过，设定这些目标时也必须尽可能将企业目标涵盖在内，尽可能为专业人员提供管理者的愿景，让他们了解专业工作对于企业整体的
影响。”
这里有一个关键点是，“专业人才”要有管理者的愿景。
我们都知道世界上有很多有才华的穷人。许多人浪费了自己的才能，却没能将其转化为实际表现。
企业存在的目的是创造客户，那么如何创造客户呢？显然，我们必须提供让客户满意的产品或服务，这样客户就可以用金钱与企业愉快地交换产品或服务。
如果我们只是站在自己的角度思考，不关心客户的需求和感受，长期生活在自己的世界中，无法开发和生产客户愿意购买的产品或服务，企业如何生存？如何反映“专业人士”的市场价值？
当然，有一个例外，那就是，你是一位研究学术研究的大学教授，今天的讨论不包括你。
所以，专业人士要设定专业上的目标，而且这些目标要尽可能将企业目标涵盖在内，企业有必要让专业人士了解他的专业工作对于企业整体绩效的影响。
企业如何管理人才
“2、工业社会划分工人阶层和管理层这种似是而非的做法，对于专业人员的升迁机会造成莫大的伤害。”
在我们的意识里，“学而优则仕”，金榜题名是为了有一天能官运亨通。
于是不少名校毕业的学生迫于巨大的就业压力，削尖了脑袋去考公务员。
一年不行考两年，两年不行考三年，唯有顺利的达到自己心目中向往的某个政府部门的某个职位，他们和他们的家人才会松了一大口气。
也许是受这种思想的影响，即使进了企业，大家潜意识里还是有对做“官”的向往。
似乎作为一个有抱负的人，一个对自己的职业生涯有期许的人，唯有升任管理者才是唯一的阳光大道。
大多数企业只会为经理和更高级别的经理提供更好的薪酬和福利。
因此，无论是从企业中的“身份和地位”角度，还是从经济回报角度来看，似乎只有作为一名管理者才能被称为精力充沛，实现人生价值。
因此，在企业中，许多优秀的“专业人士”都在积极或被动地走向管理。
但有时情况恰恰相反。这些优秀的“专业人士”在专业领域非常专业，能够克服一个又一个困难。
当准备成为经理时，或者在担任管理职位后，他们发现自己无法施展才华。没有精力，专业工作会更好。作为一名管理者，他们往往无所适从，管理结果甚至不如非专业人才提拔的人。
于是，这些优秀的“专业人才”困惑了。
对此，德鲁克说道，“优秀的`专业人员往往不是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作，而是他们通常很厌烦行政工作。提拔表现优异的专业人员到管理职位上，常常毁掉了出的专业人才，却没有培养出优秀的管理人才。”
既然如此，那要怎么解决这个问题呢?
德鲁克说道，“企业需要的是为个体贡献者提供一条与管理职位平行的升迁渠道(通用电气公
司目前就在设法建构这样的升迁渠道)。除了‘冶金研究部门经理’这样的职称之外，还需要如‘资深冶金专家’、‘总顾问’之类的职位。这些新升迁机会的声望、重要性地位应该和传统管理职位没有两样。
“3、专业人才应该和管理者同样享有金钱上的奖励。”
企业的薪酬制度绝不能偏好管理岗位，似乎只有担任管理职务才能获得更加丰厚的报酬。
这样做的结果无疑是从制度上引导员工一心往管理者的路径上发展。
我们都知道，企业里的管理岗位相对有限。
更多的人无法晋升到管理岗位，这挫伤了大多数人的热情。当他们看到自己的晋升毫无希望时，他们只是放松了。
另一方面，正如德鲁克所说，优秀的“专业人士”往往不是杰出的管理人才。如果你必须全力以赴在一条不适合你或不擅长的职业道路上发展，这将是企业和人才的损失。
德鲁克表示，“员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定，而不是根据管理职位的级别来
决定。我们必须确保专业人员对公司的付出不低于管理人员。”
“4、企业必须具备两个条件，才能让专业人员的工作真正专业化。首先企业不应该‘监督’专业人员的工作。其次，我们需要持续付出特别的努力来安排专业人员的职务。”
“专业人员”本质上是一名管理者，他们的工作成果能企业整体目标产生一定的影响。
作为一名知识工作者，他们有权决定自己的工作方式。同时作为他们的上司，与“专业人员”的相处，不应该是从属的关系，而应该像大学里资深教授与年轻教授的关系。
上司给予“专业人员”更多的是信任、鼓励、支持、引导。
“5、最后，专业人才需要在企业内外都获得专业上的肯定。企业需要赋予杰出的资深专业人员特殊的地位，以象征公司非常珍视专业人员的贡献。”
“专业人员”对企业的贡献是绝对不亚于管理者的，越是自主研发能力强的企业越是如此。
那究竟怎样管理“专业人才”呢，让德鲁克帮我们再梳理一下思路，作为本文的结尾。
“要管理专业人士，我们必须首先确认专业职位的独特性。专业人士必须具备管理者的眼光，但他的主要职能不是管理。他是企业的员工，但他必须决定自己的工作内容，设定自己的目标，同时在薪酬奖励和晋升机会方面参考管理者的待遇。"
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