京东的绩效管理现状
1、能力价值观体系 
人的价值观永远是第一位的，价值观匹配才考虑他能力的问题。如果价值观不行，能力越强的人，更应该手快一点，拾起大锤砸铁锈。 
我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。 
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子;大部分员工是能力、业绩不错，价值观也不错，属于钢;价值观不错，但是能力稍差的，是铁;能力不行，价值观也不行的，是废铁;能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。 
2、ABC原则 
京东管人是两级管理机制，C的招聘、升职、加薪、开除、辞退、表扬等，都应该由A和B共同来决定，也就是C的上级以及上上级。 
同时为了保证整个公司的人事制度能够有延续性，保证有共同的人事语言、人事管理的理念，旁边还有人力资源。 
人力资源的作用是审核，管理人员招聘一个员工，给他开的薪酬承诺、对他的职位规定，只要符合了A和B的要求，人力资源是无权说“不”的。但是如果人力资源发现对C的招聘根本不符合公司的各种人事制度，比如你招聘一个副总监，结果你开出的是副总裁的薪水，这就跟公司的人事制度不符，他可能会说“不”。 
ABC原则的核心是避免管理者一个人说了算，一手遮天。 
3、8150原则 
什么是“8”?就是公司要求每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人，如果不到8个人，就减少中间层级的管理者。只有向一个人直接汇报的下属超过15人，公司才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。 京东24小时
8150 原则的核心是保证组织扁平化，只有坚持8150原则，才能保证我和员工之间只隔了5层管理者。理论上，一个拥有不超过300万名员工的公司都可以只有6层管理人员，这就足够了。
 
50，指的是同一工种的基层员工，要求管理的人员不能低于50个人，只有超过50个人才可以考虑设立第二个团队领导。比如打包员，我们一个"亚洲一号"项目，如果一个班次的打包人员不超过50个人，就只允许设立一个打包主管。如果50名打包人员设了五个小组，弄了五个团队领导，这是个灾难。 
所以，50就是为了基层管理者管理基层员工的。如果不是一个班次，比如这个库房小，总共20名打包人员分了 两班，那没办法，可能需要两个团队领导。但是同一班次的情况下，一个团队领导应该要管理50个人，要有这个能力。当然这个团队领导是专职管理的。 
4、拖一带二原则 
任何一个新人来了，大部分人都希望他能够从原单位带同事过来，这很正常。很多下属跟着你多年,大家早已经过了磨合期，彼此沟通交流成本、磨合成本很低，工作上手很快，所以很多管理人员巴不得把原来整个部门带过来。 
京东不允许管理者带很多人过来，我们宁愿慢一点，你要带，最多只允许带两个人，向你直
接汇报。 
这是防止派系形成的管理规定。大家想想，如果作为—个加入一家公司的新职员，你进一个部门三天就发现这个部门一半以上的员工都是部门主管的老下属，从别的公司过来的，一半员工都跟着他五年、十年了，你觉得你还有希望吗? 
5、Backup(备份)原则 
公司规定每个总监、副总监以上的管理者，在同一个职位任职两年的时候，必须指定一个继任者，要有备份，而且这个继任者是公司认可的，经过老板和人力资源认可之后，这个继任者才算是合格的Backup。 
如果你在同一个职位同一个部门工作两年了 ，都没到一个让公司认可的Backup， 公司就地免职，请你走人，你别干了， 没有商量的余地，不是给你降薪，不是给你处罚，处罚就是就地免职。 
有的人说这个制度太残酷了，有了Backup之后，公司随便就能把我开掉。其实这是一个基本的限制，公司要发展业务，你业绩好的时候，公司怎么可能随便把你开掉? 
但是如果没有Backup的话，那么对公司来讲是不安全的，Backup要的是对整个股东、整个体系、整个组织，包括对这个部门的下属的责任。大家要经常看哪个部门头儿一离职，这个部门业绩半年到一年起不来，也没有好的继任者，直到到特别好的领导过来之后，再乱半年，整顿一下子，才能整好，这个代价是非常惨痛的。 
6、24小时原则 
任何一个管理者接到下属电话、邮件、短信、，所有的请示汇报必须24小时之内给出回复。 
公司讨厌管理说“我想一想”，一想一个月忘了。 当然，你也可以说现在没法做出决定，你需要下属提供数据。这个也可以，总之你要有明确的命令，不能不回复，或者不能给予含糊的回复，诸如“你看着办吧”之类的。你可以换一种说法，就是“我授权给你决定”，这是可以的，也算是一个批复。 
公司十几年来啥事都出现过，比如出问题了A了， A说当时告诉B了 ， 让他来决定。所以，他言外之意就是跟我没关系。但是不要忘了， 公司还有ABC原则，A和B二者对C，这种责任永远不会逃脱。所以，公司这八项原则是环环相扣的，不是相互独立的。 
7、No(不)原则 
两种情况下不能说"No"。 
第一就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说"No"。 
比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你法务部办点事，财务部办点事，人力资源办点 事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，这不行那不行，这不符合规则，那不符合规则：跟你说一大堆“不行”。 
管理者为什么老说“不行”?因为“不行”其实是最简单的方式，就说一个字，"No"，剩下的什么都不用干了，一说"Yes"(是)，可能要忙活好几个月。所以从人的本性来讲，跨部门协作为什么这么难? 
这个原则是强制性的，这个原则建立起来之后，公司会做一个网格状的系统，要求每一个管理人员都必须列出需要与本岗位配合的其他部门，不管10个还是20个。 
第二种情况不能说"No"的，就是所有有利于用户体验提升的。 
只要有一个部门提出希望这几个部门配合自己做这件事情，这件事情做完之后，用户体验提升了就好。只要是有关用户体验的，任何人、任何部门都不能 说"No",谁说"No"谁就违反了公司的人事管理制度。 
8、七上八下原则 
什么叫七上八下?过去我们需要增加管理者的时候，很多管理人员自然而然地想着招聘，为了保证把更多的机会留给内部员工，公司有一个规定，七分熟的时候只能让内部员工干，不允许从外面招聘。 
同时强制性规定，以后80%的管理者都必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。培养一名管理者是要花费很多时间精力的。