2010年，中国大厨烹饪实验室金牌主厨杨建华成立了餐饮管理公司，目前正筹备开设实体店。这一年半，他思考最多的是餐饮行业招工难、留人难的问题，办“集团储值卡”的想法就是在此时产生的。
这是一个双赢的策略。按照杨建华的设想，如果企业使用这种方法，员工只用5年就有可能成为企业股东。对于企业来讲，基础效果是将员工流失率稳定在一个较低的水平线上，理想的状态则是企业掌握挑选员工的主动权，把技术精湛和管理经验丰富的员工都招至麾下，淘汰技术不扎实、态度不端正的员工，组建高水平团队，最终实现员工与企业共同发展。
问：“集团储值卡”能留住人的根本原因是什么？
杨建华：“集团储值卡”留人三步曲：物质利益→升职→终生事业。
当员工还是小工时，每个月能拿多少钱是他比较关注的事情。三五年之后，他拥有一定从
业经验，成为“熟练工”，会在乎升职。再三五年之后，他由“熟练工”转成“技术工”，开始盘算自己开店，这是每个厨师的终极目标。
办“集团储值卡”就是投员工所好，先给小工高额奖金，以此“拴”住他，给他时间努力表现；紧接着满足他升职的需要，给他一个展现抱负的平台；最终再将此高额的物质回报转化成股份，帮他实现开店的梦想。
问：集团储值卡怎么用？
杨建华：简单来说，就是酒店给所有员工办A、B两张实名储值卡，并签订协议：“基本工资存到A储值卡中，员工可自由存取；浮动工资（比如工龄工资）和每月奖金存到B储值卡中，员工只能取出不能存入，每存满一年，由酒店出资将卡内余额翻一番，员工职位也视工作表现做相应提升。当B储值卡内余额超过10万，可以投资新店参与实股，也可以一次性支取。
问：“集团储值卡”的具体操作模式是什么？
杨建华：假设小王2007年1月1日进入一家酒店，职位是打荷，基本工资定为每月1600
元，本年度工龄工资为每季度固定发放50元，每月奖罚根据当月具体表现而定，执行过程见下表。
问：B储值卡为何只能取不能存？
杨建华：打个比方，如果小王2007年底自行往B储值卡中存入10万，来年一下子翻倍成20万元，企业要承担这翻倍的10万元，岂不成了“冤大头”。
问：执行过程中会遇到哪些实际问题？
杨建华：1、如果小王自动离职，卡内余额停止翻番，B储值卡不必注销，可由员工自行带走，酒店财务系统内部注销小王的信息即可。
2、如果小王因重大事故被酒店开除，处理方法与自动离职一致；但如果酒店辞退小王，而非小王自愿离职，比如2007年7月31日离职，其卡内余额350元应翻番至700元，B储值卡不必注销，可由小王自行带走，酒店财务系统内部注销小王的信息。
问：入股之后，“集团储值卡”如何继续运行？
杨建华：入股之后，小王的B储值卡清零，基本工资按照2400元（基本工资1600元加工龄工资800元）计算，工龄工资和奖金继续存入B储值卡，按照之前的方法翻番，而年终分红则存至A储值卡，不参与翻番。若干年后，小王B储值卡内的余额又超过了10万，可以一次性支取，也可以继续投资新店或其他项目。
问：“办储值卡”能够实现员工零流失吗？
杨建华：员工流失率为0的企业是不正常的，这容易导致企业养着能力一般的、绩效值低的人，对企业来说反而是一种负担。
“办储值卡”的目的则是把企业的员工流失率降到一个合理的点，留住一定比例的技术型员工和优质的基础员工，保证企业正常运营，然后定期升迁老员工、招募新员工，不断为企业注入新鲜血液，实现员工的良性流动。
问：一名打荷5年赚101600元。对于企业来说，压力会不会太大？
杨建华：换个角度想，也许正是因为企业五年给小王存了101600元，职务一路升至炒锅主管，才将小王留在企业服务了5年。所以这是企业的必要投入，能够刺激小王提升个人
素质和能力，快速成长为企业的中层干部，与企业同步发展。
当然不能否认，如果小王的B储值卡余额继续翻倍，企业肯定承受不了。所以，企业设定最低入股额，当员工的B储值卡余额到达该额度，企业鼓励员工投资新店或企业的其他项目，然后按照占总投资额的比重获取年终分红。如果小王不愿意入股，必须将卡内余额一次性全部取走。
问：当小王的B储值卡余额超过10万元，必须要参与新店投资吗？投资参股的要求有哪些？中国大厨
杨建华：企业鼓励员工入股，但是不强制。如果员工没有参股意愿，要求取出卡内的钱购房买车等，企业也是允许的。但是双方协议规定“员工将储值卡内的余额全部取出，卡内余额清零。”否则，小王获利金额太大，企业很难承受。
小王不能投资正在运营中的老店，只能参与新店投资，成为新店的股东，与集团共负盈亏。
问：每位员工都有成为股东的可能吗？
杨建华：每位员工成为股东的机会是对等的，理论上来讲，只要B储值卡的余额积累到10万元就可以成为股东。但是，因个人能力、工作态度、努力程度不同，员工给企业创造的价值不一样，成为股东的年限也不一样，有人只需5年，有人可能需要15年。
我们来算一笔账，如果只计算工龄工资翻倍，五年之后小王的卡内余额仅为32000元。可以看出，奖金才是储值卡余额翻倍的“主力”。而员工入职的时间不一样、岗位不同，奖罚金额也不一样，中途支取也会导致余额翻倍的基数变小……这些因素会影响员工B储值卡内的余额。
“集团储值卡”留人的方法已经在个别酒店中试运行，还没有广泛推广，欢迎大家多多参与讨论。
李华勇（嘉兴市文华园宾馆行政总厨）
如果这个方法广泛执行，作为员工无疑受益很大。但是我认为只有极个别效益很好的酒店可以执行，推广性并不强。首先，创业本身很不容易，老板投入资金大，肯定能省就省。其次，对于企业来说，5年给一名荷工存10多万元，这样的投入确实很大。如果员工一次性
全部支取，而不是按照企业的想法入股继续创业，不会对企业产生任何效益，风险很大。所以我觉得，不会有企业老板愿意当这个“冤大头”。
宫传龙（东营五味城肥牛酒店行政总厨）：我很喜欢这种方法，比我们酒店正在运行的考核机制更加先进。
我们酒店员工的工龄工资也采取每年递增的方法，第一年是30元，第二年则是60元，第三年变成90元，与每月考核后的奖、罚金额均计入工资，当月发放，到年终时再发年终奖，这也是多数酒店都在采取的方法。“储值卡留人法”的先进之处就是企业帮员工存钱，存得时间越长，存款越多，相信任何员工都无法抗拒，能达到留人的目的。
但是，我认为企业没有必要给每个员工都办理一个储值卡，要测评员工的资质，对那些具备一定级别、有一定工作经验、心态较稳定的员工，企业才考虑培养留任。让一个刚入行的小弟成为股东，其他员工肯定接受不了，这会导致企业的队伍出问题。
杨建华回复：一个刚入行的小弟在5年后能够存到10万元，成为企业股东，足以说明该小工在这5年的表现无可挑剔，所以才能获得高昂的奖金，能力应该得到企业的认可。相反，
表现不稳定的员工，可能不会获得奖金，还有可能遭遇处罚，所以在这一制度下很难成为股东，或者根本不会成为股东，最终被企业辞退也有可能。所以，能否成为股东，一切视员工的个人能力而定，优胜劣汰。
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