国际化开展的趋势使组织之间的竞争异常剧烈，组织在面临外部时机和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势、维持竞争优势而制定了长期的管理规划。这种规划不仅应与组织的整体战略保持一致，而且还应为组织的整体战略提供支持。下面是为大家带来的关于人力资源管理规划与组织战略管理的知识，欢送阅读。
组织开展除了所处环境的机遇外，还要制定一个适合其生存开展的战略，并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施那么需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的筹划、执行、评估和监控的过程，从而为组织提供竞争优势。因此，组织战略需要内部人力资源管理具有战略性，两者的关系主要表现在：一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与，帮助组织出它所面临的与人有关的经营问题；二是为了确保组织战略有效实施，要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一；三是通过制定和协调人力资源管理，确保组织管理日益完善，促进组织开展，提升组织的竞争优势；四是为了提高组织经营、培育具有创新性和灵活性的组织文化，人力资源管理规划要围绕这一目的，将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起，成为组织的战略伙伴。
某民营企业于上世纪90年代成立之初的主要经营工程是医疗废物处置，在企业领导与市场经营人员的辛勤
努力下，与企业合作的医疗机构由最初的三家扩展到上海、南京、成都等几十家，并于2000年建立了环保科技园。xx年底，企业制定了五年开展战略，主要内容为：完成数十个医疗废物处置新工程的开拓和市场准入；积极
引进外资，完成与欧洲某国的合作工程，实现所有产品论证和市场准入；成立环保设备公司，完成报批和报建、根底设施、车间建立、产品准入等工作。
当时，该企业未正式建立人力资源部门，也未制定人力资源管理规划。从xx年5月开始，员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、培训时机少。因总经理忙于外资合作事务，未重视员工提出的问题，又没有专门的部门和人员及时与员工沟通，导致大量员工纷纷辞职，不仅使新工程没有适合的人员接收，而且现有的工程也出现人员短缺；即使是在职员工，大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态，当年的利润不仅未能按预期实现，反而比xx 年降低了35%。
针对这些问题，xx年初企业成立了人力资源部，招聘了有的人力资源经理，结合企业五年开展战略，制定了人力资源管理规划，并使之成为企业实现战略目标的有利保障。
无论组织规模大小，人力资源部门应根据企业的不同开展阶段，制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划，以保障人力资源有效性供应能满足企业长期开展的需求。
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的根本管理职能，也就是说对组织战略必须进行方案、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势，就必须制定相应的长期战略开展规划。利用SWOT(优势、劣势、时机、威胁)方法分析组织面临的情况，深刻认识自身的资源和能力，采取有效的管理措施，确定影响企业开展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程，在组织当前的内外部环境下，选用最
优方式最大限度地进行现有资源的优势配置。实施组织战略管理的方式是：
组织目标就是组织希望取得的中长期成就，明确未来一两年时间内组织的开展远景，在此根底上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划开展方向，它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的开展远景、使命后，应提取关键目标作为实现组织战略管理的根本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据，一旦设定就要使之成为各级人员的目标，让每个成员都能清晰地知道自己的工作目标，都能认识到通过自身的努力可以对组织的奉献产生很重要的影响，这样就会有助于在组织内形成，促进员工主动参与管理，营造敢于承当责任的气氛。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况，并以此为根据确定适合组织生存、开展的目标和战略，在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后，不能随意变更，并向全员推广。
SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。其分析方式是，通过对组织内部的资源、能力，对组织外部环境的评估，即通过对组织的优势、劣势、时机和威胁进行分析和综合评估后，将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序，构建SWOT矩阵，得出评估结论；然后再调整组织的资源和组织策略，以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键，是组织战略取得预期效果的前提和根底。
(1)外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤，主要通过对组织运营环境的考察，分析组织所面临的各种战略时机及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织开展产生直接影响的有利和不利因素，属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标
准、晋升晋级等方面的比拟，通过与同行业企业人员的运作能力的比拟，逐步改良。
(2)内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势，可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力那么是组织的核心能力，即组织的主要价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。它们是组织在开展中存在的积极和因素，属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估，以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中，需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。
(3)战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后，便可制定适合的组织战略方案，确定战
略重点并将目标定量化，采用自上而下方式对目标进行分解，确定组织内每个成员的职位的具体考核指标，并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况，逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中，将所有与人有关的问题考虑在内至关重要，这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式，更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。
(4)战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施，主要取决于六个重要因素：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联，缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段，它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中，需要在“分析-决策-执行-反应-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。
人力资源管理战略(5)战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成局部是战略评估和控制，这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价，决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说，经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益，通过战略评估和控制可发现问题，并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。
如上述案例，该企业在制定企业战略时，由于在初期未建立人力资源部门，人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析，因此导致企业的战略实施未能如期顺利进行。
人力资源战略作为一种最重要的职能战略，受企业战略支配，并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理，应根据企业战略和理念，制定与之相匹配的人力资源管理规划，并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”，也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。
上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的：
这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的开展战略中，其核心能力是指用以贯彻企业战略，竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样，企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而，核心能力蕴藏于员工个体，由员工来执行，并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力，并结合企业的核心价值观，进而明确了企业需要建立怎样的职业化人才队伍(核心职位、类型、能力)。