一、人力资源管理
人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动雨衣计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
人力资源管理是组织的基本管理职能之一，其基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。
二、人力资源管理的基本功能
人力资源管理的五项基本功能:
(一)获取
获取包括招聘、考试选拔与委派。
(二)整合
这是指使被招收的员工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内在化为他们自己的价值观,从而建立和加强他们对组织的认同感与责任感。
(三)激励
这是指向员工提供奖酬,增加其满意感，使其安心和积极工作。
(四)调控
调控包括评估员工的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、辞退解聘等决策。
(五)开发
这是指对员工实施培训.并提供发展机会，指导他们明确自己的长短处与今后的发展方向和道路。
人力资源管理的五项功能不是孤立无关的，而是紧密联系、相辅相成、彼此配合的。
三、传统的人力资源管理与战略人力资源管理的区别P15
四、企业基本竞争战略
1.成本领先战略
企业在采取这种战略时，力求在生产经营活动中降低成本、扩大规模、减少费用,使自己的产品比竞争对手的产品成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。
2.产品差别化战略
企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手产品,保持独特性。为达到这一目的,企业可能生产创新性产品,即竞争对手无法生产的产品,或具有竞争对手产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质产品来实现这-目的,以优秀品质胜过竞争对手的产品。
3.市场焦点战略
这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小 、较窄的细分市场进行生产经营,努力使自己在这一市场缝院中专业化,弥补他人产品的不足。这-战略主要是通过巧妙地避开直接竞争而求得生存和发展。
五、企业发展战略
1.成长战略
企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。
    (1)集中式成长战略。即在原有产品基础上,集中发展成为系列产品,或开发与原产品相关联的产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模、创出了名牌后,又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击,开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD等，现在又进一步推出智能家居以及在物联网基础上的智慧家庭和智慧社区。
    (2)纵向整合式成长战略。即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饲料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售,甚至餐饮。希望集团在其成长阶段就成功运用了这种纵向整合式成长战略。
(3)多元化成长战略。即企业在原产品或业的基础上,向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展,形成通常所说的“多角化经营”的格局。海尔集团从1992 年开始走多元化道路，从家电领域的相关多元化战略,发展到后来的产业多元化，如今已成为以家电产业为主,辐射制药、金融软件、通信、物流、互联网等多产业的企业集团。
2.维持战略
当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时,处于其间的企业常常采取维持战略，即坚守自己的市场份额客户和经营区域防止企业利益被竞争对手蚕食,同时保持管惕此新的片手进人市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有的市场地，尽可和大地县取收位和投货回报。常用的维持方法包括销养客户的忠诚感维护品牌的知名皮，发产品的独特功能.挖掘潜在的顾客等。
3.收缩战略
自业面的严品进人食退期或因经省环境变化面院人他机时，企业可以采取收病战睛以担料频势，克服危机，争取柳暗花明，走出因境。常见的收缩战略方法包括:
(1)转向，即放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域。
(2)转移，即将已呈颓势的产品产业转移到其他发展相对落后的地区,本地的“瘦狗产品”可能在其他地方就成了“明星产品”。
(3)破产，通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进-步损失,或者是为 了“断一指而保全身”。
(4)移交，即将企业的经营管理权交给其他企业,依靠他人走出困境,经营管理权的移交常通过兼并、合资、托管、租赁等方式完成。
人力资源管理战略4.重组战略
这是指企业通过资产重组的方式寻求发展战略，常见的资产重组方式有:
(1)兼并，即一家企业收买另一家企业，被收买企业的法人主体被撤销，整体并入收买企业。康佳公司就是通过对全国数十家电视机生产厂家的兼并，在短短几年里就迅速发展成为一家大型企业集团。
(2)联合，即两家以上的企业合并在一-起 ,组成新的企业,原企业法人主体撤销，全部并人新的企业。20世纪90年代开始，全世界大型企业掀起了一股联合的浪潮，如波音与麦道克莱斯勒与大众等。
(3)收购，即一-家企业对另一家企业的股权进行收买，直至达到控股从而控制被收购企业。这既可以通过股市对上市公司进行收购，也可以通过接触和说服大股东出让股权从而控制非上市公司。
六、人力资源需求预测的方法
  人力资源需求预测的方法一般可分为两大类：主观判断法与分析预测法。
(一)主观判断法
  这是一种较为简单、常用的方法。此方法是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其准确度取决预测者的个人经验和判断力。主观判断法又包括经验推断法和团体预测法两种。   
1.经验推断法
经验推断法是先推断企业产品或服务的需求,然后就产品或服务的特性、所需技术、行政资源等,将需求转化为工作量预算,再按数量比率转为人力需求。经验推断法较适用于短期预测，长期预测因较复杂，较宜采用定量分析预测法。
2.团体预测法
团体预测法是集结多位专家和管理者的推断而做出的规划,主要方式有德尔菲法和名义团体法。
(1)德尔菲法。德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题;然后,由组织者将背景资料和问题,以问卷形式分别传递给参与预测的专家,由专家在相互不知名的情况下独立做出各自的预测。组织者在将专家所做出的预测整理后，再次分别传递给参与的专家，让他们基于整理后的结果做重新的预测;如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出最终结论。 这种方式的特点是故意将专家分开以避免相互影响，但耗时较多，费用较高。
(2)名义团体法。名义团体指团体内的成员虽然面对面地坐在起,但彼此之间不能进行任何口头语言的交流，不能就某一观点进行讨论。 其基本程序是:每位成员就议题独立地提出各自的观点，由主持人将所有观点罗列出，成员就全部观点按优先次序进行排列，然后再根据大家选择的分布集中程度确定最终的观点。这种方法能避免言语交流可能带来的对个体创造力的抑制，且耗时较少,成本较低。
团体预测法的好处是能集思广益，又因为管理者参与分析和决策的程度较高，对决策的投入感和承担意愿也会较强。
(二)定量分析预测法
定量分析预测法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用的较为简便的方法有以下几种:
1.工作负荷法
工作负荷法即按照历史数据.先算出对某一特定的工作每单位时间(如每天)的每人的工作负荷(加产量)，再根据未来的生产量目标(或劳务目标)计算出需要完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。
2.趋势预测法
这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线,将这趋势线延长,就可预测未来的数值。
趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量,人力数为因变量,且假设过去人力的增减趋势保持不变,切内外影响因素保持不变。
3.多元回归预测法
与上一种方法不同的是，它是一.种从事物变化的因果关系来进行预测的方法,它不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联的，所以，我们出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势,就可推测出将来的数值。
七、供过于求的情况平衡人力资源供求的措施
当企业内部人员供过于求,即出现冗员时，企业可考虑下列做法: 
(1)计算不同时段出现人力过剩问题的成本，考虑不同的减员方法和减员成本。
(2)使用率,计算出重新培训、重新调配的成本。
(3)改变企业目标的可能性,例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化。
临时下岗/降级/减薪/在培训/提前退休/自然减员/工作分享/减员
八、职务分析
职务分析( job analysis)又称工作分析,是全面了解项职务 的管理活动，也是对该项职务的工作内容和任职要求的描述和研究过程;即制定职务描述的系统过程。
具体地讲,职务分析就是全面收集某一 职务的有关信息,对该工作从6个方面开展调查研究:工作内容(what)、责任者(who)、工作岗位(where)、工作时间(when)、怎样操作(how),以及为何要这样做(why)等,然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。
职务分析是企业人力资源管理五大基本功能(获取、整合、激励、调控、开发)中起核心作用的要素,是人力资源管理工作的基础。
九、职务分析的方法
一、访谈法
访谈法主要是由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话，主要围绕以下内容进行:工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识与技能等。
为求资料的一致， 企业应当出多位相同工作的员工参与访谈,并有系统地进行。从访谈中，
可以得到有关该职务的以下信息:企业设置该职务的理由、对该职务进行报酬的根据、该职务的最终工作成果以及如何评价、该职务的主要工作职责以及任职条件,等等。
二、观察法
    观察法是运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点性质、工具环境等,并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。观察法有其局限性，只适宜于一些变化少且动作性强的工作，而且些重要信息(如工作对思维活动的要求)通过观察无法获得，因此观察法宜与其他方法一起使用。