摘要：战略人力资源管理存在四种不同的理论研究框架，分别为：普适框架、权变框架、结构框架和情景框架。根据普适框架，一些最佳人力资源实践对所有组织是普遍有效的；在权变框架下，组织采取适合其战略以及其它权变因素的人力资源实践更为有效；在结构框架下，人力资源管理被看作是一种系统形态，组织不仅要实现人力资源系统的内部契合，同时还要达成人力资源系统与权变因素的外部契合；情景框架从组织所面临的更为广泛的情景因素来探寻人力资源管理的作用机制。
关键词：战略人力资源管理普适框架权变框架结构框架情景框架
一、引言
人力资源管理战略战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management ;SHRM）是指能够促进组织达成其战略目标的一系列人力资源实践的系统组合样式[1]（Wright and McMahan ,1992），与传统人力资源管理相比，SHRM有三个重要的论断，其一，人力资源是组织的战略性资产，即员工拥有的知识、技能和工作态度是组织战略达成的潜在动力基础，而HRM是开发组织人力资源池（human resource pool）的工具和手段[2][3]（Youndt等,1996；Colbert,2004），因而HRM对于组织而言具有重要的战略价值性；其二，既定的组织战略下，要求相应的HRM 与之匹配，从而为组织战略达成贡献力量，即SHRM强调外部匹配[4]（Delery and Doty,1996）；其三，捆绑组合的HR实践可以发挥协同互补作用，从而使得HRM系统对组织
绩效的作用要优于单个HR实践的作用，即SHRM强调内部匹配[5][6]（Arthur,1994；Huselid,1995）。
由于SHRM既强调HRM的战略价值性，同时也坚持内部和外部匹配的观点，其内涵是比较丰富的，从而使得单一理论框架难以全部囊括SHRM的理论内涵。故而，在SHRM的研究中，学者们从不同的理论视角出发，采用了不同的理论框架展开研究，概括起来有四种理论框架，分别为普适框架、权变框架、结构框架和情景框架[7] (Martín-Alcázar等,2005)。
虽然关于上述四种理论框架的研究已经比较丰富，然而在SHRM研究中，应该如何选择相应的理论框架？每一种理论框架的内涵是什么？其所建基的理论基础有哪些？目前，针对这些问题还缺乏相对深入和系统的探讨。本文将对每一种SHRM理论框架的内涵、理论基础以及每一种理论框架下聚焦的研究问题进行系统梳理，以期在对上述问题进行解答的基础之
上厘清SHRM研究的发展脉络并同时给出未来可能的研究方向。
二、S HRM的普适框架
SHRM普适框架（Universalistic Framework）认为某些HR实践总是优于其他实践，因而，所有组织采用这些HR实践都可以改善其绩效[4][8]（Delery and Doty，1996；Miles and Snow，1984）。通常情况下，这些实践都被称为“高绩效工作实践”，或者简称为“最佳实践”[6]（Huselid，1995）。
SHRM认为组织人力资源具有重要的战略价值，而HRM通过提高组织人力资本进而为组织构建竞争优势。由于总有些HR实践可以帮助所有组织提升其人力资源价值（Delery and Doty，1996），因而普适框架才得到很多学者的青睐。有较多的理论支撑着普适框架。人力资本理论认为拥有高知识、技能和能力的员工可以为企业带来经济价值提升[3]（Youndt 等,1996），而人力资本可以通过某些HR实践（如培训、甄选等）进行强化，类似的，资源基础理论认为有价值、稀缺、难以模仿和不可替代的人力资源可以为组织带来绩效提升（Barney,1991;Grant,1991），而这也可以通过特定HR实践进行提升[3]（Youndt等,1996）。另外，代理理论认为当所有者（雇主）和管理者（雇员）的利益愈一致，此时代理成本愈低，对企业绩效提升则更为有利（Jensen and Meckling,1976），激励型薪酬（incentive compensation）实践就可以促进所有者和管理者利益一致，从而其可以为所有组织代理绩效改善[4] [9]（Delery and Doty,1996;Delenay and Huselid,1996）。最后，制度理论认为组织迫于制度环境压力会表现出同化趋势，这样才能在维持生存的基础之上实现竞争优势的提升（Zucker,1987），因而，组织所采用的HR实践也会呈现同化现象，同化的HR实践帮助组织改善绩效，而这些同化的HR实践也就成为了“最佳实践”[3]（Colbert,2004）。
在普适框架下，学者们聚焦于探索单个最佳人力资源实践对于企业绩效的普遍促进作用。在甄选方面，Terpstra和Rozell(1993)提出五种“最佳”甄选实践，并发现这些甄选实践对组织绩效有积极的促进作用[10]；在培训方面，Horwitz（1999）认为与组织战略相契合的培训和开发实践更为有效[11]；在薪酬评
估方面，Leonard(1990)研究发现对经理采取长期导向激励计划的组织，其ROE增长幅度更大[12]，类似的，Abowd(1990)研究发现基于组织财务绩效的管理薪酬对组织未来财务绩效有显著的促进作用[13]，同样的，Gerhart和Milkovich(1990)发现混合型报酬（pay mix）对财务绩效有很强的正向关联性[14]。
虽然大量实证研究证实了普适框架的合理性，但该框架下学者们假定人力资源实践与绩
效之间是简单的线性可叠加关系，而没能分析实践之间可能存在的互补依赖性[16]（Becker and Gerhart ,1996)，因而，普适框架只涵盖了SHRM所强调的人力资源战略价值性，而没能反应SHRM的外部匹配和内部匹配内涵。
三、S HRM的权变框架
SHRM权变框架（Contingency Framework）认为为了使组织HRM有效，其必须与组织其他举措相一致(Huselid,1995)。在该框架下，HR实践与组织绩效之间不再是简单的线性关系，而是要受到其他权变因素的调节作用[4](Delery and Doty ,1996)。
SHRM认为HRM应与既定组织战略相契合匹配，从而才能为组织战略达成更好地贡献力量，此即SHRM所强调的外部匹配内涵。基于此，权变框架才得到学者们的普遍关注。支撑SHRM权变框架主要的理论根基是行为理论（Wright and McMahan ,1992）[1]。行为理论认为企业战略的成功执行与否很大程度上
取决于员工恰当的行为(Delery and Doty ,1996)[7]。在这一理论视角下，组织HRM是为了激发、奖赏和控制员工的态度和行为，藉此来满足员工所承担的工作角的要求[7]。由于组织不同的战略要求员工表现出不同的态度和行为，因而，组织HRM应该在组织战略的指导下制定，即HRM应保证外部匹配。另外，资源基础理论认为只有难以模仿的资源才能为企业带来持续竞争优势（Barney,1991;Grant,1991），相比较于单一HR实践而言，与组织战略或其他组织因素想契合的HR实践更为难以模仿，从而才能为企业带来竞争优势(Lado and Wilson,1994)[18]，因此，资源基础理论也为权变框架提供了一定的理论支撑。
在权变框架下，学者们普遍关注于探讨单个人力资源实践与组织权变因素的匹配研究。在招聘开发方面，Kerr和Jackofsky（1989）[20]研究发现组织采取外部招聘还是内部培养战略取决于组织战略、文化和结构因素；Li等（2008）[21]以中国多国企业为研究对象，研究表明雇佣模式受到企业所处行业以及企业设备投资多少的影响。在薪酬制度方面，Montemayor(1996)[22]区分了三种组织竞争战略，分别为成本领先战略、差异化战略和创新战略，研究发现，不同的组织战略要求不同的薪酬政策与之相匹配，这样组织绩效的表现优于哪些不匹配的企业。类似的，Balkin[23]的研究也得到类似的结论；另外，除了组织战略以外，还有些学者研究发现组织薪酬制度应该与组织面临的其他权变因素相契合，例如，组织文化[24]；组织外部环境（高风险还是低风险）[25]。
虽然，权变框架涵盖了SHRM外部匹配的内涵，但其依然将关注点聚焦于单个HR实践，
而非捆绑的HRM系统的作用(Delery and Doty ,1996) [7]，因而，权变框架只关注于外部匹配而一定程度上忽视了内部匹配(Colbert,2004) [3]。
四、S HRM的结构框架
SHRM结构框架（Configurational Framework）将组织HRM看作是一个系统的整体，其聚焦于多个HR实践组合样式（patter）而非单一HR实践与组织绩效的关系(Colbert,2004) [3]。与普适框架和权变框架相比，SHRM结构框架有三个特征，其一，结构框架本着整体探寻的原则；其二，结构观假设存在理想的结构类型；其三，结构观采用“殊途同归”假设，即认为不同的理想结构所能起到的效果等同的，没有优劣之分(Delery and Doty ,1996) [7]。
SHRM结构框架强调从整体系统的角度探寻HRM与组织绩效的关系，系统控制理论认为组织是一个由众多要素构成的系统体系（Kath and Kahn,1978），据此理论，可以把组织HRM 看作是一个投入-过程-产出（input-process-output）的系统结构(Wright and McMahan ,1992)，另外，资源基础理论认为难以模仿的资源才能为企业带来竞争优势（Barney,1991），与捆绑组合的HRM系统相比，单个HR实践较易被竞争者模仿，因而，系统组合的HRM才能为企业带来更为广泛的绩效改善和竞争优势(Colbert,2004)[3]。最后，SHRM结构框架也强调外部匹配的重要性，如前所述行为理论为外部匹配提供了理论支持，因而其也可以为结果框架提供一定的理论支撑。基于上述分析，可以把系统控制理论、资源基础理论和行为理论作为结构框架的理论基础。
由于SHRM结构框架所涵盖的内容较多，因而在使用这一框架研究HRM与组织绩效关系时，又衍生出三种不同的子框架，分别为最佳结构框架、权变结构框架和完整结构框架。
（一）SHRM的最佳结构框架
最佳结构框架是最为简化的一种SHRM结构框架，其认为由于组织采用的HRM系统属一种理想类型，因而在特定情境下其对所有组织都可以发挥等同的效果。在最佳结构框架下的一个推断即是，组织实际采用的HRM系统与理想HRM系统越接近或越类似，那么，组织的绩效表现会越好(Delery and Doty ,1996) [7]。
最佳结构框架与普适框架看似等同实则差异，这主要体现在两个方面，其一，最佳结构框架强调系统的观念，是建基于HR实践的整体样式（holistic pattern）之上的而普适框架建基于单个HR实践；其二，最佳结构框架的“殊途同归”假设认为多种HRM系统在相同的情境下，其有效性是等同的，而普适观认为不管在何种情境，特定的HR实践都是更为有效
的(Delery and Doty ,1996) [7]。
在最佳结构框架下，学者们普遍关注于探讨高承诺工作系统、高涉入工作系统和高绩效工作系统等HRM系统与组织绩效之间的关系。这些概念虽然称谓不同，但都是同义词可以相互替代使用（Evans and Da
vis,2005）[26]。高绩效工作系统是由一系列相互协同促进的最佳HR实践组合形成的系统形态，其通过促进员工工作技能提升、激励员工和为员工创造参与管理和决策机会，从而为企业带来高绩效(Huselid,1995)[6]。高绩效工作系统可以看作是一种普遍适用的理想HRM系统，大量实证研究也证实了高绩效工作系统对组织绩效普遍的促进作用(Huselid,1995;Sun等,2007))[6][27]。但是对于高绩效工作系统究竟包含哪些具体的最佳HR实践，学术界还没有形成统一意见（Collins and smith,2006）[28]。
（二）SHRM的权变结构框架
权变结构框架认为组织对理想HRM系统的选择需要与组织战略保持一致，从而实现HRM系统的外部匹配，也即在权变结构框架下，组织必须同时最大化其HRM系统内部一致性，同时也需要最大化其与组织战略的外部一致性。该框架具有权变框架的一些特性，两者都强调组织人力资源活动应与组织战略相协调统一。但是权变结构框架又不同于权变框架，因为其主张系统的观点，考察HRM系统整体而非单一HR实践与绩效的关系(Delery and Doty ,1996) [7]。
在权变结构框架下，许多学者们探讨了人力资源系统与组织战略之间的契合问题。Huselid(1995)[6]将组织竞争战略分为差异化和成本最小化两种战略，研究发现，组织不同的竞争战略对HRM系统和组织绩效之间关系有一定的调节作用，类似的，Youndt等（1996）[2]以制造企业为研究对象，发现不同的制造战略（成本、质量和柔性战略）调节者HRM系统与企业绩效的关系，同样的，Sun等（2007）[27]以中国
酒店企业为研究对象，也发现服务质量和成本领先战略调节着HRM系统与企业绩效之间的关系。除了组织战略权变因素以外，学者们也证实了行业情况[29]、组织文化[30]和外部劳动力市场情况（失业率）[27]的调节作用。
（三）SHRM的完整结构框架
上述两种框架有一个共同点，即都认为理想的HRM系统只有一个。然而，这两种框架并没有完全展现结构框架的主要思想。结构框架采用“殊途同归”思想，认为组织不同要素之间的互补协调可以形成多种不同的组织形态，而这些不同组织形态对于组织目标的达成可以起到等同的作用。因此，SHRM完整结构框架强调理想的HRM系统不止一个，而是存在多种不同形态(Delery and Doty ,1996) [7]。
在完整结构框架下，又存在两派观点。一种观点认为理想HRM系统是有限的，据此，
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