一、世界整合与本土响应（I-R）模型
哈佛大学教授Levitt在1983年发表的一篇题为《市场的世界化》的文章引起了广泛争议并且推动西方学术界集中研究世界化和本土响应问题。其后，Porter、Prahalad、Doz、Bartlett、Ghoshal等学者分别从价值链、环境压力和组织管理等角度对这个问题实行了探讨。其中，Prahalad和Doz（1987）提出的Intergation-Responsiveness模型（简称I-R模型）（如图1）最为经典。他们提出跨国公司的各类商业活动都会受到两个方面的压力，即世界整合和本土响应的压力。世界整合与本土响应模型也适用于跨国公司的人力资源管理问题。跨国公司必须统筹其人力资源管理战略，才能赢得员工的认同。而不同国家和地区的文化、习俗、经济发展状况和人力资源基础大不相同，所以又必须区别对待。如图1所示，I-R框架的纵轴表示驱动世界整合的压力，横轴表示本土响应水准。根据世界整合和本土响应的压力水准确定选择哪种战略。当世界整合和本土响应都适中时，就要考虑如何平衡世界整合和本土响应战略。
二、人力资源管理的世界整合
跨国公司追求其跨国界业务的世界整合有两个主要的目的———控制他们的外交活动以及协调他们自己的活动。人力资源管理的世界整合是指跨国公司试图控制他们各国子公司的人力资源管理政策和实践，确保他们子公司的这些政策和实践协调。不过，跨国公司试图整合人力资源管理时，他们面临着重大的挑战。当操作制度和社会背景以及各种文化差异与跨国公司的母国有显著的差异时，这些挑战尤其明显。下文将介绍人力资源管理世界整合的影响因素以及应对的策略。
（一）影响人力资源管理世界整合的主要因素1．成本因素跨国公司实行世界整合时，面临着人力资源的分配问题，使用外派人员的成本要比在跨国公司母国工作的成本高出很多，包括住房补贴、餐费补贴和交通费用补贴等费用。公司实行人员的招聘和选拔以及培训和发展都会增加相对应的成本。不过，跨国公司能够将优秀的人力资源管理实践直接向子公司转移能够减少成本。所以，成本因素是影响跨国公司人力资源管理去世界整合的重要因素。2．环境因素跨国公司的经营环境是复杂多变的。跨国公司的人才规划、人力资源配置、培训与职业生涯发展、薪酬计划与福利、劳资关系等都存有跨国、跨地区管理的问题。不同的国家就要制定不同的人力资源计划，这在很大水准上也影响了跨国公司世界整合的进程。
（二）人力资源管理世界整合策略跨国公司的人力资源管理的世界整合主要利用三种整合机制来实现，即基于集中化的整合机制、基于形式化的整合机制和基于人性化的整合机制。当然，三种整合机制各有不同的特点和优劣势（如表1所示），跨国公司能够同时交叉利用这三种整合机制才能达到更好的效果。1.基于集中化的整合机制基于集中化的整合机制依赖于子公司制定决策活动中组织的等级制度。这是因为集中化试图限制子公司对人力资源管理的决策自主权，在此前提下，跨国公司总部对人力资源管理问题拥有全面的了解，并希望子公司的人力资源管理与总部的战略保持一致。表面上来看，集中化能够增强各单位间的合作，总部也对公司的决策有整体的了解，有利于公司制定下一步的战略方案。但是基于集中化的机制不允许在人力资源管理实践中出现太多的本土响应，这样会相对应的增加公司的成本。在中国，有一些特有的传统文化和风俗习惯，如果仍然使用母国的文化制度来实行运作，这样就会使在中国的跨国公司不能融入到当地的企业环境中而出现“水土不服”，进而退出中国市场。2.基于形式化的整合机制基于形式化的整合机制（指官僚机制）通过工作程序、规则、政策和说明书的标准化或“决策的程序化”来实现整合。形式化是一种比集中化更客观的/官僚的整合手段。形式化非常适合于预期个人行为和组织流程的标准化。这些有利于总部—子公司的纵向控制以及子公司之间的横向协调。因为电子人力资源的发展，基于形式化的整
合机制使跨国公司在世界范围内建立了统一的标准，在总部的人力资源系统上就能够了解世界所有子公司的员工。采用基于形式化的整合机制制定绩效考核体系，能够以统一的标准考核员工的绩效，从而发现员工的优点和缺点，以此来制定相对应的政策协助员工提升他们的绩效。跨国公司在发达国家的子公司和在发展中国家的子公司所指定的标准可能就要有所不同。发达国家的经济发展水平能够促动公司的发展，其绩效考核的标准就要高一些，相反，发展中国家的考核标准就要低一些。中国是发展中国家，经济水平落后与发达国家，中国的体制政策也与发达国家不同，所以单独用基于形式化的整合机制也不能解决跨国公司的人力资源问题。3.基于人性化的整合机制基于人性化的机制主要是从人性化的角度来考虑。针对跨国公司主要是考虑外派人员的使用。跨国公司的世界整合的两个主要目标是控制和协调。在控制方面，外籍人士具备与个人和文化控制直接相关的重要的素质，根据密切监督子公司活动和其成员的社会化。在协调方面，除了外籍人士，跨国公司越来越多的使用其他更多的非正式的和横向的基于人性化的整合机制。基于人性化的机制使来自国外的管理人员有个相互交流的平台，他们能够讨论总部人力资源实践在当地环境中的优势和劣势，从而，针对当地环境作出相对应地调整，达到资源的最优化。基于人性化的机制能够实现控制和协调的目标，而且比基于集中化和基于形式化的整合机制更能适合本土响应。所以，在本土响应的策
略中要结合基于人性化的机制来解决人力资源问题。但是，基于人性化的整合机制没有指定相对应的标准可能会出现员工难以管理的问题。综上所述，人力资源管理的世界整合受成本因素和环境因素的影响，针对这两种影响因素，我们提出了世界整合策略的三种解决方案，这三种方案各有优劣势，我们需要针对不同的情况来综合利用这三种方案实现世界整合的目标———控制和协调。世界整合的影响因素及策略的关系图（如图2所示）。
三、人力资源管理的本土响应
中国的市场经济对跨国公司既是一个很大的诱惑，同时也是一个很大的挑战，跨国公司在中国市场的发展并不是一帆风顺的，他们所面临的最严峻的挑战就是中国的政治、经济、文化以及人员管理方面的不精通。跨国公司在实践中提出了本土响应的战略思想。坚持管理以人为本，人力资源本土化，既能够增强对当地的亲和力，增强对当地文化，市场的了解，有能够节约劳动力成本，在更大水准上为企业谋得利益。
（一）影响人力资源管理本土响应的主要因素1．文化差异跨国公司进入东道国市场，在语言、沟通和交流上就受到了限制、语言障碍、个人价值观和管理态度等一系列的文化差异，导致东道国技术人员与母公司在保持联系方面存有困难，它可能把公司总部人员与各个外国
子公司隔离开来。东道国员工与母国员工之间存有语言交流障碍。例如，英语作为一门国际化的语言在国际商事领域十分重要，但在中国，还是以汉语为主，即使掌握英语也达不到很好的应用水平。外派人员无法适合中国一些特有的风俗习惯。例如，中国员工在面试时一般不会大胆地展示自我，因为他们对于自我夸耀带有强烈的偏见，而西方人则善于表达自己的观点。2．本土员工的忠诚度在中国市场引进中高级人才对于跨国公司来说是一个极大的挑战。中国的本土人员相对于跨国公司的国家的人员来说，忠诚度欠缺。本土员工对跨国公司的企业文化不能很好的适合。跨国公司为了适合本土响应的需要会招聘和选拔有水平的本地员工，对他们实行相对应的培训，使他们能更快的融入公司的氛围。但是本地员工的水平提升之后，他们可能会寻具有更好的市场前景的公司或本国发展好的企业去任职。有时跨国公司辛辛苦苦培养的本土人才会被猎头公司发掘而到竞争对手的公司去任职，他们带走的不但是个人的经验和水平，而且可能是公司的部分业务关系，将给公司带来严重的人才和利益损失。所以，跨国公司陷入两难的困境，即一方面跨国公司急需更多的管理类人才；而另一方面迫于担忧不愿意花费更多的代价去培养人才。
（二）人力资源管理本土响应策略1．增进对中国文化的深层次理解跨国公司在中国的人力资源管理存有问题的主要根源在文化层面，只有增进对中国文化的深层次理解，才能到行人力资源管理战略
之有效的解决办法。中国文化源远流长、博大精深，对于一个外国管理者，在短期内要理解和掌握中国文化的精髓存有很大的困难。跨国公司为了使自己的组织文化适合中国的环境，需要努力把组织文化与中国文化传统相结合，从而使中国员工更好的融入组织体系中。组织也要努力培训员工对企业的归属意识，把个人的发展与组织的命运紧密结合在一起。2．建立绩效评价机制与激励机制绩效评价是按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行水准，以确定其工作业绩的管理办法。人力资源管理的绩效评价对于增强企业管理、提升企业的管理水平具有积极而重要的意义。跨国公司在母国一般拥有比较完善的科学体系，但因为子公司与总公司所处的环境不同，建立一致的绩效评价机制就比较困难。所以，跨国公司在中国就要根据中国的具体情况建立符合中国国情的绩效评价机制。现代企业的激励机制是关于企业所有者与经营者如何分享成果的一种契约，组织通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来龙去脉，激发、引导、规划组织成员的行为，达到组织及其成员目标的系统活动。其目的是吸引优秀的人才到企业来，造就良好的竞争环境，进而留住优秀的人才。跨国公司应建立完善的激励机制，提供舒适的工作环境、相对丰厚的薪资和良好的福利保障对员工实行激励。通过拓宽员工未来职业发展平台，提升工作成就感，同时也使员工具有公平感和安全感。员工得
到相对公平的待遇，跨国公司就会减少人员的流失率。总来说之，人力资源管理的本土响应受文化差异和本土员工的忠诚度的影响。采取有效的办法减少这两种因素对本土响应的影响是必要的。上文针对这两种因素探讨了解决办法，影响因素和解决办法之间是相辅相成的，它们之间的关系图（如图3所示）。
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