人力资源三年战略规划
人力资源三年战略规划
第一部分：集团部门规划
人力资源管理战略
1.XXX职业定位
人力资源是企业发展的第一资源。随着社会对人力资源的认识不断提高，人力资源的定义也在不断变化。根据历史发展，人力资源经历了四个时期、三个阶段，现在企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、三”阶段，即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向高阶发展阶段”。不同的企业发展阶段，人力资源的定位也不同，但最终都会向战略人力资源的方向发展，这是目前人力资源发展的最高级形式。
战略人力资源管理对XXX的功能定位主要体现为：企业战略合作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。具体到公司人力资源管理部的定位，需要考虑战略目标的实现程度、基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、决策层观念程度、工作创新程度和工作精细化程度。基于这些因素，我们人力资源部的定位可概括为：促进企业战略目标实现、推动组织发展
、理顺管理秩序、夯实人力资源基础、干部和核心人才的管理与培养、人才梯队建设、职业生涯管理、赋能驱动，以保证人力资源满足企业经营发展的需要。
2.XXX现状问题
目前，我们人力资源部的工作基本处于常规事务型向管理辅导型过渡，存在一些问题：
⑴ 定位不清晰。上级单位企管部与集团人资部间的定位不清晰，导致很多工作产生重叠和重复。
⑵ 分工不明确。三级架构下人力资源条线的分工正在逐渐落地，但在具体工作中，仍然存在分工不明确的情况。
⑶ 规划不落地。人力资源规划与实际情况差距较大，加上人员素质问题，导致很多规划的工作与现实严重脱节，虎头蛇尾，制定的方案、制度无法落地，甚至在无谋略的情况下硬推的政策，招致员工的反感和抵触。忘掉了初心，失去了意义，达不到目的。
⑷ 岗责不清晰。去年组织手册在短时间内完成，体现了集团管理的效率，但是缺乏细致化。
今年重新修订的时候，由于生产大干时期，大部分部门没有经过认真的讨论，导致今年的组织手册仍存在很多问题。
⑸ 制度不系统。人力资源的很多制度不成体系，缺乏系统性，很多规定是口头的。现在处于新制度与旧制度、OA与信息化、钉钉与纸质考勤、人力资源负责人更换的转换期，很多工作出现问题。
1.创新招聘方式，提高中高端人才引进效果和数量。
2.实用化培训，根据员工真实需求进行调研和论证，创新培训形式。
3.加强绩效管理，注重任务沟通和过程辅导，提高绩效面谈效果，制定绩效提升计划。
4.领先薪酬体系，特别是管理干部和核心人才，避免倒挂现象，提高集团收入。
5.规避劳动风险，特别是社保缴纳并入税务系统后可能带来的风险。
6.谋划好制度推行，统一思想、提高认识，准备充分，上下认可、支持。
7.完善干部管理，提高干部激励、发展通道、组织考察、述职、评价等方面的工作。
8.建设稳定的企业文化体系，创新企业文化工作，注重实质性的文化建设。
XXX的发展目标是通过解决以上11点问题，提高人力资源管理水平，为公司的长期发展提供有力的人力保障。同时，XXX将注重创新和实用性，加强与员工的沟通和交流，提高员工满意度和忠诚度，为公司的发展贡献力量。
1.定位清晰，分工明确。要做到上下级单位、集团、分公司和项目部之间的定位和分工明确。
2.规划落地，推行谋划。制定符合现实情况的规划，并在推行变革谋划前先做好统一思想和提高认识的工作。然后进行试点，做到静如泰山，动如脱兔。
3.岗责清晰，制度系统。召集各部门、分公司和项目部，认真研究并完善组织手册和规章制度，确保岗责清晰，员工充分掌握和熟悉，制度形成系统化，做到有法可依。
4.招聘创新，培训实用。在招聘中投入更多精力，创新招聘渠道和方法，吸引更多人才加入集团。改变培训思维，创新培训机制，让培训成为一种福利，激发员工积极争取培训机会的动力。
5.绩效管理，薪酬领先。加强绩效管理的辅导力度，确保绩效目标合理，过程辅导有效，绩效面谈落地，改进计划细致。重新盘点集团管理干部和核心人才，制定更具竞争优势的薪酬体系，重点关注此类人，定期盘点并提报领导。