华为绩效考核模式调研报告
引 言
人力资源作为当代企业核心的战略资源，越来越受到各企业高层管理人员的重视。从目前国内企业人力资源发展情况来看，华为技术XX人力资源可谓为人力资源管理领域的标杆。不管是招聘、绩效、任职资格、培训等模块，华为公司都成为了业界学习的典X。
一、华为人力资源是国内人力资源管理的标杆
华为公司人力资源管理体系是许多企业进行人力资源标杆研究的对象。其人力资源的优势，主要体现在其对人力资源理念和作用的认识上。从招聘渠道的建设，到任职体系的的建立，以与通过系统的绩效管理流程实现对全员的激励等，都显示了其在人力资源管理领域具备的优势。
二、华为绩效考核模式在人力资源体系中具有突出的作用
华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。从注重结果的考评方式，到过程与结果并重的考核办法，根据公司的发展战略，建立了良好的绩效考核体系。晋升、加薪、培训、评优等，都将绩效考评结果作为主要参考依据。
三、有助于拓展思维，加强绩效考核管理模式创新
对于华为绩效考核模式的研究，可以进一步了解其在绩效管理方面的创新之处与值得借鉴的考核评价体系。有助于我们拓展思维，进一步对现行绩效管理体系中存在的问题进行分析。
本文主要论述了华为绩效考核模式，旨在通过对华为绩效考核模式的研究，探索并提出有益于公司绩效考核模式改进之建议。
一、华为公司简介
（一）公司介绍
2008 年华为实现合同销售额233 亿美元，同比增长46%。其中75%的销售额来自国际市场。
目前华为组织架构主要分为研发、销售、财经、运营支付、综合五大体系和法务、基建、审计和内控四大一级部门（职能部门）。
（二）人力资源介绍
人力资源作为华为核心竞争力之一，从1996 年开始实行了较大规模的改革。人力资源从业人员一般按照事业部规模进行设置，一般超过500 人以上一级部门，HR 从业人员按照100：1 的比例进行设置。华为人力资源重视在人员选、育、用、留各环节的精心雕琢。在招聘方面，华为遵循为公司规划招聘到最需要的人才，做到让所有招聘到的员工都能够人尽其才的原则，立足通过建立规X化和稳定的招聘渠道解决公司发展需要的人才问题。
在薪酬方面，华为建立了富有挑战性和实用性的薪酬体系，立足“高工资是第一推动力”的薪酬观念。通过高工资、高奖金以与全员持股形式，最大限度的激励并留住优秀人才。
绩效考核注重内部公正、透明，很好的将组织目标与个人目标进行结合，考评人须于第一时间将考评结果反馈给被考评人，且专门由各一级部门主要经理，组成经理人管理团队（AT，一般由所在一级部门5-6 人组成）对绩效考评结果进行评议，并作出最终裁定。
除此之外，在员工培训、任职资格体系建设、有效的约束机制等都形成了自己独特的管理方法。
二、华为的绩效考核体系
华为的绩效管理发展历程总的说来经历了三个重要发展时期，各发展阶段情况如下：
第一阶段 1995 年-1997 年：强调将考核作为单一的过程进行，考核内容侧重于员工工作态度、能力和业绩。强化管理意识，提升管理水平。
第二阶段 1997 年-2001 年：将绩效考核作为绩效评价的部分，考核内容与绩效为中心。强化成果导向，以推动员工务实的开展工作。
第三阶段 2001 年-至今：真正在公司人员中开展全员绩效管理，将绩效考核视为一个系统的管理过程，坚持目标导向，考核内容方面增加跨部门之间考核。提高员工自我管理意识，倡导自我激励和约束。
目前，华为公司正处于绩效改革阶段，绩效管理各阶段情况如下：
人力资源管理战略（一）绩效考核X围
华为绩效考核采取全员考核形式，从最基层的操作族员工到公司领导都进行绩效考核。
（二）PBC 制订
华为实行严格的 PBC（Personal Business Commitment“个人业务承诺”）计划。PBC 采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人PBC 设计。
每年初，华为所有员工都会制定详细的工作计划。从 09 年开始，员工主要按照半年度为周期对 PBC 进行设计，二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。
对于 PBC 计划内容，要求要有明确的权重区分与目标衡量标准，在工作的具体开展过程中，如遇到突发事件和重大的人事变动，需对事先制定的PBC 进行与时调整更新。
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