万科发展历程分析
1、万科成长历程分析
1.1从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991）
房地产利润万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。
1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。当时公司员工共67人，平均年龄24.5岁。公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。
1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。当年，公司员工增加至105人。
1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务
顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。这一年，公司员工人数共增加至123人。
1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。这一年，公司员工增加至135人。
1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。是年分别与美国富兰克林铸币公司等兴办了3家来料加工厂，用工数达2500人。
1988年11月，以2000万元的价格投标买地，万科开始正式进入房地产业。然而，这一年公司员工增加较少，年末人数为137人，比上一年只增加了2人。
1988年是万科发展历程上的第一个里程碑，公司完成了两件最具深远意义的事：一是进军房地产业；二是对公司进行股份制改革，公开融资。从万科1988年年底投标买地开始，万科正式开启了地产经营的新纪元，这一举动也正式标志着万科以地产为专业，多元化发展经营阶段的开始。
1.2以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991～1994）
万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。
万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关系。1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。1989年年初，万科招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，由于走私市场的冲击和计划经济僵化，使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房地产发展良好，创造了
新的利润来源。1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。
1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。为适应公司业务扩张需要，1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌上交易。进行增资扩股，总股本增加至7796万股。本次所募集的资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
1992年是万科“遍地开花”的一年。在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。
当年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。同时，上海、青岛、天津等地项目发展顺利，为公司的规模化发展奠定了坚定的基础。是年，万科已拥有属下36家联营和附属企业，遍布国内十五个重要城市。1993年是万科历史上最具里程碑意义的一年。当年1月，本集团向上海市民正式推出中档城市居民住宅---上海万科城市花园，受到市场欢迎，给刚刚启动的上海房地产市场以积极推动作用。该项目占地面积37.6万平方米，建筑面积50.3万平方米，为万科迄今为止投资规模最大的房地产项目之一。
此时万科在内地的投资项目大多采用“0.4投资法”，意图以小搏大，迅速扩大经营规模。（0.4投资法在1993～94年作为扩张的经验推广，而到了95年收缩战线时已作为教训案例。0.4投资法不在发挥当地积极性，而是发挥：①派到一线拓展业务的老总积极性，寻合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；②发挥银行的融资杠杠作用，投资的总额中的60％通过银行贷款；③挖掘消费者的资源，在前两个0.4的基础上，第三个0.4，就是项目投入的60％依靠销售回款，如此循环下来，万科占40％控股权的项目实际投入资金量只是总量的12％。如此的好处是少量资金快速扩张，问题是：①投资主题杂，诉求不一
致，指挥很能统一一盘棋；②投资的股东是一线老总物，容易形成诸侯割据，尾大不掉；③资金链绷的很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。）
1992年，南巡讲话发表之后，国务院在11月4日发布《关于发展房地产若干问题的通知》，明确指出：房地产业在我国是一个新兴产业，是第三产业的重要组成部分，随着城镇国有土地有偿使用和房屋商品化的推进，将成为国民经济发展的支柱产业之一。在文件精神的刺激下，全国绝大多数地区出现了房地产急速膨胀的现象：房地产开发投资、土地批租量和开发量大幅增长，房地产公司的数量迅速增加，商品房销售面积和销售价格都快速上扬。万科把握住了机遇，加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈，长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
然而，高歌猛进也孕育着过热和泡沫。“三乱两热”（乱集资、乱拆借、乱设金融机构和房地产热、开发区热）现象引起了北京决策者的担忧。在1993年4月1日的经济情况通报会上，中央提出了“防止经济过热”的警告。从5月起，人行不断提高相关利率，清理整顿金融秩序。同年6月24日，中共中央、国务院下发《关于当前经济情况和加强宏观调控的意见》即1993年中央6号文件，提出了一系列加强和改善宏观调控的措施，主要包括实行适度从紧的财政政策、整顿金融秩序、控制投资规模、增加有效供给、运用进口调剂国内市场、整顿流通环节、加强价格监管。“6号文件”的刹车效应非常明显。7月到9月，全国的工业增长速度回落，投资膨胀得到控制，新开工项目大幅度减少。房地产行业感觉到寒流的到来。
1.3房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994～2001）
这种四处开花的多元化经营给万科带来了困境。项目立了，资金投了之后，才感觉到人力资源上不去，资金分散等弊端。由于资源分散，企业的经营规模在12～15亿之间徘徊，利润到了1.5亿也上升乏力，万科1991年到1994年几年下来的结果是：集团资源分散，形不成主导行业。
万科为多元化“踩刹车”的转折点是1993年的上海务虚会。在会议上，放弃综合商社的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。
当时，深万科除房地产开发和股权投资外，其他业务的利润率明显降低，如进出口业务的营业额占总数的70%以上，但实现的利润却不足利润总额的1/4，因此，必须到切实的利润增长点，调整业务框架迫在眉睫。与此相反，公司的房地产业务却势头良好，在上海的第一个项目西郊花园销售状况很好。盘点1992年，该项业务所取得的利润率高于其他，其营业收入仅占总收入的5%，而利润却占近20%。
1.4快速扩张期（2000年至2003）
2000年，万科进入成都，年新增土地储备建筑面积450万平米；2001，先后攻入武汉、南京、长春、南昌等4城市；2002年进入佛山、大连等城市，年新增土地储备建筑面积276万平米。短短三年间，万科先后进入了12个城市。此间万科之所以能够迅速扩张，是因为其后有强大的金融支持。2000年，万科获得
华润配股融资6.25亿元，并为其第一大股东。同时，万科用了一种传统的融资方式——获得银行信贷几十亿元。2000年，获得银行信贷额度为20亿元；2001年又获得26亿元；2002年同样获得20亿元的银行信贷，并发行了15亿元的可转债。在管理上，万科此时不仅形成了稳定的人力资源体系，而且在业务管理上也提出了完整的办法，这为其快速扩张奠定了基础。2001年，万科任郁亮任为总经理、莫军为副总经理，形成了新一代管理团队。2002年，实施了高管年度述职办法，并引进了平衡评分卡评估和优惠的购房政策等激励政策。在业务上，2001年提出了名为“专业集成”的业务流程，使得其业务流程得到了极大的完善；2002年，针对工程质量的问题，又提出了“磐石行动”，并明确了三级采购体系。在品牌上，此间的万科更是超前。2002年，提出了“建筑无限生活”的品牌概念。2003年，万科又对客户忠诚度进行了调查，这在内地房地产公司中，对客户端关注是较早的公司。在中国内地房地产公司中，万科是第一个将自己的品牌作为一整套体系，来宣传和推广。与此同时，万科在扩张过程中，对宏观调控政策也非常关注，针对不同的政策，在公司发展战略上也进行了不失时机的调整。2002年，土地出让实行“招拍挂”政策，还有2003年又出台的121号文件、18号文件，针对以上种种政策，万科提出了积极的应对措施，如“要积极拓宽融资渠道，考虑合作开发模式”和“加强市场和政策的研究，辅助经营决策”。这轮扩展，使万科的营业额由2000年的37.84亿元跃升到2003年的63.8亿元。
1.5战略指导下有质量的扩张（2004年至今）
如果说此前的扩张是一种自发式的扩张，那么，在接下来的扩张中，万科是有准备、有策略的扩张。20
04年后，万科提出了明确的扩张战略——由专业化到精细化，提出有质量的增长，这与之前的扩张是完全不同的。这里的质量是指，在稳健的财务下，有效益、有回报的增长。这个效益型的增长更具体的来说，万科不仅要加快扩张的步伐，还要扩大规模和效益，这样才能使得资金的回报率迅速提高，而且万科还对整个行业环境和每一年的政策做了详尽的分析，并提出了“战略领跑未来”的策略。在这一战略的指导下，2005年，万科迎来了激烈的变化。“这一年的万科，是一个颠覆、引领和共生者。”而在2006年，万科提出了企业公民战略。实际上，万科战略之所以具有超前性，是因为其对自己价值取向和行业分析后，得出的了一个清晰的发展模式。这是一种清晰的财务模式，就是看一个企业怎么合理利用资金，万科从财务的角度，对自己的增张做了一个定性的说明。当然，做了定性说明后，就会发现2004年的万科和以前截然不同。因为2000年以前，万科的扩张算不上成功，如“0.4法则”导致其无法控制子公司。这样一来，上面的一些想法根本就实现不了，更不能上下一条心地形成共识。2004年万科提出的激励行业资源整合项目，实际上是公司从财务增长、资产增长的需要，作出的定性说明。因此，有了现在的多元化融资及细分客户战略。”
而在具体目标上，万科提出，到2014年其营业收入要达到1000亿元。同时，在融资合作上，万科此时采用了多元化融资方式。2004年，发行了19.9亿元可转债，与老竞争对手招商地产进行合作天津的项目；2005年，发行信托资金、成立基金并与国际资本（如RIP）合作；2006年与万通、中粮等开发商合作开发项目。对此，王石也曾说：“所有的商业在于合作，合作必须与时俱进。”
2、万科发展历程中的战略分析
2.1万科发展战略演变
万科到今年已经走了26年的路程。万科的发展历史和未来趋势则可以概括为3个10年，每一个10年都有一个企业发展战略在指引企业的发展方向。第一个10年万科走了多元化的路，第二个10年完成了多元化向专业化的转化，第三个10年的目标是专业化向精细化的转化。
2.1.1多元化弯路
在第一个10年，万科跨地域、跨行业经营，涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化。截至1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。对于房地产业务，万科的地产项目也广泛出击，遍及全国13个城市，实现了万科的第一次扩张。
但是，由于1993年年底国家开始进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策，对当时的房地产市场产生了很强的抑制作用。
2.1.2忍痛割爱做减法
通过战略思考，万科在第二个10年中按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著名的“减法理论”，也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖，盘活存量。
事实上，万科的战略性调整共包括三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中；第二个是从多品种经营向住宅集中；第三个调整就是投放的资源由13个城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务得到了不断的发展。
经历了1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，万科通过做“减法”，不仅成功的度过了国家的宏观调控所带来的紧缩时期，更为今后的发展打下了坚实的基础。
2.1.3规模化精细化及房地产品牌
从2000年开始，万科在上一个十年的基础上又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标，将目光放在了百万人口以上的城市。而且，第二次扩张在实施中是一个逐步的过程，万科首先选择在原来曾经
开发过的城市先期进入，比如说：像成都、沈阳、武汉，这都是万科以前开发的13个城市当中的。接下来再做进一步的扩展。当然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它把握了一个非常明确的目标，把握了节奏。
2.2万科目前的战略定位
万科的定位是“中国住宅行业领跑者”，即引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿。按照万科的理解，“领跑者”的标准，具体包括以下几个层面：在客户和品牌层面，应该提供满足客户需求和持续创新的产品和服务，具有良好的客户忠诚度和口碑；在业务规模层面，应该具有稳定增长的业务规模，并处于行业前列；在股东回报层面，应该保持业绩的持续增长，为投资者提供满意的回报；在行业责任层面，应该为行业提供一个可供学习的全面标杆；在社会责任层面，应该维护所有相关主体的利益，为和谐社会和可持续发展做出广义贡献。
2002年以来万科不断进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。
万科在过去20年的发展中，最宝贵的经验，就是在中国经济从粗放走向集约的历史过程中，自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。
走在专业化道路上的万科，一直有这样的愿景：成为房地产行业的持续领跑者。在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。在已经进入快速增长期的同时，万科更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。万科的具体数字目标是，通过万科集团全体员工十年的努力，到2014年，销售额从03年的63亿元增长到1000亿元，
占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
万科认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业制度的追求过程，这一过程给我们一个重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。
在未来十年，万科相信中国经济仍将继续坚持从粗放化到集约化的道路。与过去相比，无疑中国经济取得了很大的进步，但相对于世界先进水平，我们的集约化道路还只在起步阶段。持续增长而不是粗放增长甚至破坏性增长，仍将是中国经济在未来十年最重要的历史使命。按照中国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年唯一的选择。