窍门一：建立共赢关系
确保这是一次双赢的交易，否则你以后将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。
将你的优先关注点告诉供应商。让他们知道你会在必要的时候告知你的需求并给他们机会。
寻可替代方案，制造竞争气氛。如果供应商知道你只了他们一家,他们会轻易取得谈判的控制权。提防所谓的“合作伙伴关系”，这个说法通常是供应商为了确保你要使用他们惯用的方法。
利用供应商帮助你撰写商业案例或说服团队中意见不同的成员。供应商常常可以帮助你撰写商业案例的白皮书和ROI（投资回报）分析，他们十分愿意帮助说服你的团队。利用他们达成自己的目标并使各方皆大欢喜。
不要将你的潜在合作伙伴或合作伙伴作为供应商来对待。与你的供应商建立牢固的、真正合作的伙伴关系将带来长期回报。想一想,当市场状况恶化时（它们肯定将会恶化），你愿意与谁谈判呢？是供应商，还是合作伙伴？
寻建立良好关系的途径。价格不是合作的惟一条件，让对方的关注点扩大到生意以外。
寻长期的责任。除了生意上的来往以外,还要有日常的关系积累。如果供应商想不出你
确保这是一次双赢的交易，否则你以后将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。
将你的优先关注点告诉供应商。让他们知道你会在必要的时候告知你的需求并给他们机会。
寻可替代方案，制造竞争气氛。如果供应商知道你只了他们一家,他们会轻易取得谈判的控制权。提防所谓的“合作伙伴关系”，这个说法通常是供应商为了确保你要使用他们惯用的方法。
利用供应商帮助你撰写商业案例或说服团队中意见不同的成员。供应商常常可以帮助你撰写商业案例的白皮书和ROI（投资回报）分析，他们十分愿意帮助说服你的团队。利用他们达成自己的目标并使各方皆大欢喜。
不要将你的潜在合作伙伴或合作伙伴作为供应商来对待。与你的供应商建立牢固的、真正合作的伙伴关系将带来长期回报。想一想,当市场状况恶化时（它们肯定将会恶化），你愿意与谁谈判呢？是供应商，还是合作伙伴？
寻建立良好关系的途径。价格不是合作的惟一条件，让对方的关注点扩大到生意以外。
寻长期的责任。除了生意上的来往以外,还要有日常的关系积累。如果供应商想不出你
能在哪些方面帮助他们，他们在交易中得到的惟一价值就是金钱，这意味着你将花更多的钱去购买他们的产品或服务。
永远争取具有竞争力的报价。从一开始，就要让他们明白必须开出最好的价格。没有人有第二次重新报价的机会,也没有人能得到重新开价的机会。
尊重你的供应商。如果你不打算将生意交给他们，就不要邀请他们参加。如果供应商的开价合理，就不要过于苛刻。确保这是一次双赢的机会，否则你将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。
留两家而不是一家供应商进行最后谈判。这样的作法将强化竞争，而你会发现总有一家会率先提供更佳的选择。
深入了解对方。一定要了解每一个谈判点对对方的价值。有时，某些对你价值很小的东西对于供应商却具有重要的价值。
实现双赢。当供应商对项目运行绩效而不是销售本身做出承诺时，他们就会把自己的成功与你的成功联系在一起。
提供帮助。帮助他们与你认识的、可能购买他们产品的人建立关系。当你以后与之谈判时，他们将因为你过去提供的帮助而变得更容易让步。
永远争取具有竞争力的报价。从一开始，就要让他们明白必须开出最好的价格。没有人有第二次重新报价的机会,也没有人能得到重新开价的机会。
尊重你的供应商。如果你不打算将生意交给他们，就不要邀请他们参加。如果供应商的开价合理，就不要过于苛刻。确保这是一次双赢的机会，否则你将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。
留两家而不是一家供应商进行最后谈判。这样的作法将强化竞争，而你会发现总有一家会率先提供更佳的选择。
深入了解对方。一定要了解每一个谈判点对对方的价值。有时，某些对你价值很小的东西对于供应商却具有重要的价值。
实现双赢。当供应商对项目运行绩效而不是销售本身做出承诺时，他们就会把自己的成功与你的成功联系在一起。
提供帮助。帮助他们与你认识的、可能购买他们产品的人建立关系。当你以后与之谈判时，他们将因为你过去提供的帮助而变得更容易让步。
不要购买你不使用的特性。假如你今后的发展需要这些特性的话，再去购买它们。
将担保与钱绑在一起。除非有金钱上的惩罚，否则担保将一文不值。它们必须写进合同中。
关注价值，而不是价格。先确定对于你的机构来说，价值意味着什么，利用这种价值分析来驱动与供应商的谈判。
窍门二：寻根问底
与供应商建立健康的合作关系需要双向的信息流。
今天，随便抄起任何一份技术产品宣传册，供应商在上面不仅向你表明销售“解决方案”的愿望，还信誓旦旦地声称想成为你的“合作伙伴”。然而，对于任何一位资深的技术购买者来说，合作伙伴与供应商之间显然存在着巨大的区别。
在决定是否能够像合作伙伴那样信任一家供应商之前，你应当回答10个问题。
1、 谁是客户？
从侧面了解谁是供应商的客户，然后直接向这些客户询问他们合作经历。试着让供应商透露不成功的项目的细节。比如：“当客户的系统宕机时你们做了什么？”询问问题是如何得
将担保与钱绑在一起。除非有金钱上的惩罚，否则担保将一文不值。它们必须写进合同中。
关注价值，而不是价格。先确定对于你的机构来说，价值意味着什么，利用这种价值分析来驱动与供应商的谈判。
窍门二：寻根问底
与供应商建立健康的合作关系需要双向的信息流。
今天，随便抄起任何一份技术产品宣传册，供应商在上面不仅向你表明销售“解决方案”的愿望，还信誓旦旦地声称想成为你的“合作伙伴”。然而，对于任何一位资深的技术购买者来说，合作伙伴与供应商之间显然存在着巨大的区别。
在决定是否能够像合作伙伴那样信任一家供应商之前，你应当回答10个问题。
1、 谁是客户？
从侧面了解谁是供应商的客户，然后直接向这些客户询问他们合作经历。试着让供应商透露不成功的项目的细节。比如：“当客户的系统宕机时你们做了什么？”询问问题是如何得
到解决的，以及解决问题的速度，这比听供应商介绍成功案例有用多了。
2、是否有这一行业的经验？
以在行业中的经验为标准选择供应商并不总是必要的，但是，如果你想了解他们是否懂行业术语，是不是刚刚进入这个市场，是否可以有来自其他行业的经验，以及他们是否正在与你的竞争对手合作，这个信息是非常有用的。
3、 有数据证明吗？
当供应商承诺可以做某件工作时，必须有数据能证明这项工作需要多少人，多长时间，耗费多少费用，否则你就无法判断供应商建议的合理性。
4、财年起止是什么时间？
了解供应商的财年划分可以帮助你知晓何时能够压价，但是这意味着你要提前考虑好，推迟购买让你的业务付出的代价是多大。
5、双方的CFO能会面吗？
当涉及供应商的财务状况时，请专家们来参与。要求得到他们所有的财务数据，并约定CFO之间的会面。
6、 供应商的员工人数有多少？国内员工与海外员工的比例是多少？
2、是否有这一行业的经验？
以在行业中的经验为标准选择供应商并不总是必要的，但是，如果你想了解他们是否懂行业术语，是不是刚刚进入这个市场，是否可以有来自其他行业的经验，以及他们是否正在与你的竞争对手合作，这个信息是非常有用的。
3、 有数据证明吗？
当供应商承诺可以做某件工作时，必须有数据能证明这项工作需要多少人，多长时间，耗费多少费用，否则你就无法判断供应商建议的合理性。
4、财年起止是什么时间？
了解供应商的财年划分可以帮助你知晓何时能够压价，但是这意味着你要提前考虑好，推迟购买让你的业务付出的代价是多大。
5、双方的CFO能会面吗？
当涉及供应商的财务状况时，请专家们来参与。要求得到他们所有的财务数据，并约定CFO之间的会面。
6、 供应商的员工人数有多少？国内员工与海外员工的比例是多少？
需要了解为你做工程的供应商的人员构成。如果人员大多在海外，可能意味着缺少本地经验和知识的风险更高。
7、供应商内部采用何种等级制度？
当谈判必须请出更高层人士的时候，了解供应商内部的人员结构，以及谁是谁的老板会变得十分重要。
8、 如果……将会怎么样？
了解供应商的真实面目，也许没有比询问你已经知道答案的问题更好的办法了。
9、 谁担任我们的客户经理？
为了防止一些客户经理中途换人，要求供应商在谈判开始时任命客户经理，并保证这个人将一直担任这个职务。
10、供应商的战略规划是什么？
一个重要的步骤是签订不披露协议，然后审查供应商的未来5年技术路线图和战略计划。这使你可以了解所购买的产品的生命周期是否与自己的业务需要和IT战略相适应。
7、供应商内部采用何种等级制度？
当谈判必须请出更高层人士的时候，了解供应商内部的人员结构，以及谁是谁的老板会变得十分重要。
8、 如果……将会怎么样？
了解供应商的真实面目，也许没有比询问你已经知道答案的问题更好的办法了。
9、 谁担任我们的客户经理？
为了防止一些客户经理中途换人，要求供应商在谈判开始时任命客户经理，并保证这个人将一直担任这个职务。
10、供应商的战略规划是什么？
一个重要的步骤是签订不披露协议，然后审查供应商的未来5年技术路线图和战略计划。这使你可以了解所购买的产品的生命周期是否与自己的业务需要和IT战略相适应。
窍门三：应付销售电话
看看其他IT经理是如何应付这些无休无止的销售电话和的。
设立外围防守
让你的下属人员过滤电话。不接“推销电话”，只接收。永远不要使用公司登录获得Internet上的东西。在Internet上购买东西时，保留一个非公司的账户专门用于此目的。这样，进入到公司中的邮件才都是自己真正想读的信件。
考虑建立一张Web表格，然后设法让所有打电话的供应商在表格上注册，而不是把很多时间花在接电话上。那些认真填写表格和注册的承包商未来可能值得考虑。你可以在网页上放上一些企业的基本信息，这样就不用花时间去反复解释这些问题。
要求书面材料
客气地解释你不可能在电话上或亲自听取每一家承包商的推销宣传。要求他们寄给你书面材料而不是。这就使你有了随时随地审查这类材料的灵活性。
当销售人员打来电话时，简要说明你不接主动打来的电话，不会提供你的传真或地址。如果他们愿意向你提供有关他们产品的证明材料，可以邮寄给你。95%的销售人员永远不会这样做。
过滤无用信息
设立外围防守
让你的下属人员过滤电话。不接“推销电话”，只接收。永远不要使用公司登录获得Internet上的东西。在Internet上购买东西时，保留一个非公司的账户专门用于此目的。这样，进入到公司中的邮件才都是自己真正想读的信件。
考虑建立一张Web表格，然后设法让所有打电话的供应商在表格上注册，而不是把很多时间花在接电话上。那些认真填写表格和注册的承包商未来可能值得考虑。你可以在网页上放上一些企业的基本信息，这样就不用花时间去反复解释这些问题。
要求书面材料
客气地解释你不可能在电话上或亲自听取每一家承包商的推销宣传。要求他们寄给你书面材料而不是。这就使你有了随时随地审查这类材料的灵活性。
当销售人员打来电话时，简要说明你不接主动打来的电话，不会提供你的传真或地址。如果他们愿意向你提供有关他们产品的证明材料，可以邮寄给你。95%的销售人员永远不会这样做。
过滤无用信息
接听所有供应商打来的电话或阅读几乎是不可能的，否则你就没时间工作了。相反，你可以依靠行业出版物（印刷和在线出版物）和会议，进行“非正式的”信息收集，也可以利用个人网络、研究组织和其他来源。
建立每月一次，或每季度一次的“承包商介绍日”，告知承包商欢迎他们在这些定期安排的日子里介绍他们的产品。
不要将一切交给采购办公室去做。管理者需要获得对市场和承包商的第一手感觉。在选择承包商时，风格与实质都重要，太多的这类东西会被马马虎虎的采购部门所过滤掉。
更多地依靠技术咨询服务机构而不是承包商来获得无偏见的信息。仔细地选择高质量的出版物和Internet消息来源，可以进一步帮助你获得无偏见的信息。
建立和定期更新自己的合格承包商的名单，名单上的承包商按定义的服务种类分类。
鼓励新员工接听和接收承包商电话和介绍材料，并且要求他们提交看到的信息的摘要。这对于新员工来说，是一种有益的发展训练，同时也有助于过滤掉没用的信息。
有话直说
要对他们直截了当。大多数承包商认为除非你说“不”，否则答案就是“供应商如何管理是”。
告知承包商，只有在确定业务需要后，你才会采用竞争性的推销过程。他们将被邀请参
建立每月一次，或每季度一次的“承包商介绍日”，告知承包商欢迎他们在这些定期安排的日子里介绍他们的产品。
不要将一切交给采购办公室去做。管理者需要获得对市场和承包商的第一手感觉。在选择承包商时，风格与实质都重要，太多的这类东西会被马马虎虎的采购部门所过滤掉。
更多地依靠技术咨询服务机构而不是承包商来获得无偏见的信息。仔细地选择高质量的出版物和Internet消息来源，可以进一步帮助你获得无偏见的信息。
建立和定期更新自己的合格承包商的名单，名单上的承包商按定义的服务种类分类。
鼓励新员工接听和接收承包商电话和介绍材料，并且要求他们提交看到的信息的摘要。这对于新员工来说，是一种有益的发展训练，同时也有助于过滤掉没用的信息。
有话直说
要对他们直截了当。大多数承包商认为除非你说“不”，否则答案就是“供应商如何管理是”。
告知承包商，只有在确定业务需要后，你才会采用竞争性的推销过程。他们将被邀请参
加这一过程。
明确告知承包商你的高层人员有多少时间接待他们。让承包商将重点放在最重要的信息上，谈他们认为你的高层领导应当了解的东西。
先搞清楚自己遇到问题，再去让承包商告诉你他拥有的解决方案。
明确告知承包商你的高层人员有多少时间接待他们。让承包商将重点放在最重要的信息上，谈他们认为你的高层领导应当了解的东西。
先搞清楚自己遇到问题，再去让承包商告诉你他拥有的解决方案。
窍门五：做最佳买主
如何做好谈判的准备工作，到怎 样谈判，谈判专家提供如何与技术供应商付价还价的最为行之有效的窍门。
事先的准备
了解你的供应商。评估他们的优势，到他们的弱点。尤其要确切了解他们渴望得到你这笔生意的急迫程度。
明确项目目标。将项目的有关各方召集在一起评估项目的动机。
与供应商换位思考。从供应商角度，了解自己以及你的机构提供给供应商的机会。你将从换位思考中得到更多的有用信息。
标准是供应商管理的基础。选择支持你的目标的标准，奖励你希望鼓励的行为。
如何做好谈判的准备工作，到怎 样谈判，谈判专家提供如何与技术供应商付价还价的最为行之有效的窍门。
事先的准备
了解你的供应商。评估他们的优势，到他们的弱点。尤其要确切了解他们渴望得到你这笔生意的急迫程度。
明确项目目标。将项目的有关各方召集在一起评估项目的动机。
与供应商换位思考。从供应商角度，了解自己以及你的机构提供给供应商的机会。你将从换位思考中得到更多的有用信息。
标准是供应商管理的基础。选择支持你的目标的标准，奖励你希望鼓励的行为。
确定价格
制定目标。带着目标价格去参加谈判。如果你的竞争对手以低40%的费用得到同样的产品，那么不要满足于让供应商只降价10%。
永远不要妥协。相反，设法让对方妥协。
危险之处：如果你首先妥协，他们可能让你再次妥协。
解决方法：让对方提出妥协。你可能能够让他们再次妥协，即使没成功，你仍让他们感到他们赢了。
争取物超所值。如果供应商拒绝降价的话，询问他们是否愿意为这种价格提供额外的服务或支持。尤其要考虑能为你节省时间和金钱的服务。
最低价格不总是买方的最佳价格。如果你的合同不能为他们带来利润，你将得不到良好的服务。
利用现金的力量。为了马上得到你的钱，供应商常常非常愿意降低价格。如果供应商现金流状况不佳，这种战术尤其奏效。
谈判桌上的技巧
首先开价。大多数人等待对方开价，然后再尝试磋商条件。在绝大多数案例中，这是个巨大的错误（尤其当你是买方时）。通过首先开价，你为谈判定下了“调子”，迫使对方对你所开出的条件做出任何修改都要提供理由。
永远不要同意他们的第一次开价。当你同意他们的第一次开价时，你自然而然地触发了对方大脑中的两个反应，反应一：我们本可以要价更高。反应二：接受高价的背后肯定有什么我们不知道的东西。
设计妙局。我们知道每个人在面对潜在的损失，比在面对潜在的收益时，更有可能做出决定和采取行动。一定要向供应商指出，如果他们不同你做生意，他们肯定会遭受损失；同时，指出同你的公司做生意的好处。
威胁时刻准备离开。谈判中的头号压力点是你预言如果你不能得到希望的条件就准备离开。
别撒谎—永远不要。撒谎使你的名誉受到严重的损害—给你人身和财务上造成的损失远远高于你最初撒谎带来的好处。撒谎永远是不值得的。
耐心是谈判者的美德。你能够将对手留在谈判桌上的时间越长，你得到想要的东西的可
首先开价。大多数人等待对方开价，然后再尝试磋商条件。在绝大多数案例中，这是个巨大的错误（尤其当你是买方时）。通过首先开价，你为谈判定下了“调子”，迫使对方对你所开出的条件做出任何修改都要提供理由。
永远不要同意他们的第一次开价。当你同意他们的第一次开价时，你自然而然地触发了对方大脑中的两个反应，反应一：我们本可以要价更高。反应二：接受高价的背后肯定有什么我们不知道的东西。
设计妙局。我们知道每个人在面对潜在的损失，比在面对潜在的收益时，更有可能做出决定和采取行动。一定要向供应商指出，如果他们不同你做生意，他们肯定会遭受损失；同时，指出同你的公司做生意的好处。
威胁时刻准备离开。谈判中的头号压力点是你预言如果你不能得到希望的条件就准备离开。
别撒谎—永远不要。撒谎使你的名誉受到严重的损害—给你人身和财务上造成的损失远远高于你最初撒谎带来的好处。撒谎永远是不值得的。
耐心是谈判者的美德。你能够将对手留在谈判桌上的时间越长，你得到想要的东西的可
能性就越大。
危险之处：你在谈判桌前坐得越久，就越有可能做出让步。因为你下意识对自己说：“我已经用了这么多时间，我可不能空手而归。”
解决办法：当最后还面临向对方让步时，忘记走到这步你所投入的时间和精力。不管你做什么都不能补偿你所付出的一切。你的惟一考虑应当是：“继续坐下去明智吗？”
沉默是金。在谈判中，常常出现的情况是: 你没有说出口的东西产生最大的影响。
危险之处：你在谈判桌前坐得越久，就越有可能做出让步。因为你下意识对自己说：“我已经用了这么多时间，我可不能空手而归。”
解决办法：当最后还面临向对方让步时，忘记走到这步你所投入的时间和精力。不管你做什么都不能补偿你所付出的一切。你的惟一考虑应当是：“继续坐下去明智吗？”
沉默是金。在谈判中，常常出现的情况是: 你没有说出口的东西产生最大的影响。
窍门五：高级谈判技巧
当你坐上谈判桌之前，不妨读一读供应商管理专家Roger Dawson的高级谈判技巧。下面这些技巧摘自其《绝对成交》(Secrets of Power Negotiating)一书。
设定目标。比如假设能得到双方开价的中间价格,尽管并不总能成功，但做出这样假设非常有利于你达到目标。
多种选择获取主动。这项原则是成为谈判中获取主动权的基础。拥有最多选择的一方具有最大的主动权,所以要设法让对方知道你拥有多种选择。
危险之处：你看上了你正在为之谈判的汽车、房子或工作机会。对方会感觉到你只有很少的选择或根本没有选择。
当你坐上谈判桌之前，不妨读一读供应商管理专家Roger Dawson的高级谈判技巧。下面这些技巧摘自其《绝对成交》(Secrets of Power Negotiating)一书。
设定目标。比如假设能得到双方开价的中间价格,尽管并不总能成功，但做出这样假设非常有利于你达到目标。
多种选择获取主动。这项原则是成为谈判中获取主动权的基础。拥有最多选择的一方具有最大的主动权,所以要设法让对方知道你拥有多种选择。
危险之处：你看上了你正在为之谈判的汽车、房子或工作机会。对方会感觉到你只有很少的选择或根本没有选择。
解决办法：谈判前设法寻多种选择。
对对方的报价表现出退缩的样子。不对对方的报价表现出退缩的样子，是低劣的谈判者犯下的头号错误。永远对他们竟敢让你做出让步的要求，做出震惊的反应。
危险之处：对方常常开出他们并不真正期待你接受的报价。当你不退缩时，他们会认为自己大功告成，这使他们成为更难对付的谈判对手。
解决办法：参加谈判前，练习如何表现出退缩的样子。
利用挤压技巧。仔细倾听卖方的建议，然后说：“对不起，你们应当做得比这更好。”然后，一言不发。谁先开口谁就输。先开口的人将做出让步。
主动权是主观的。如果你认为自己有主动权，你就有，没有也有。如果你认为自己没有主动权，你就没有，有也没有。真实性在谈判中并不重要。日本人1945年投降是因为他们认为美国拥有可以摧毁他们国家的。而美国当时并没有—美国只制造了两枚，并使用了它们。
漠视对方赢得主动。告诉他们你在选择业务合作伙伴时非常谨慎，让他们知道你愿意与他们做生意是他们的幸运。
危险之处：他们可能会恼羞成怒。
对对方的报价表现出退缩的样子。不对对方的报价表现出退缩的样子，是低劣的谈判者犯下的头号错误。永远对他们竟敢让你做出让步的要求，做出震惊的反应。
危险之处：对方常常开出他们并不真正期待你接受的报价。当你不退缩时，他们会认为自己大功告成，这使他们成为更难对付的谈判对手。
解决办法：参加谈判前，练习如何表现出退缩的样子。
利用挤压技巧。仔细倾听卖方的建议，然后说：“对不起，你们应当做得比这更好。”然后，一言不发。谁先开口谁就输。先开口的人将做出让步。
主动权是主观的。如果你认为自己有主动权，你就有，没有也有。如果你认为自己没有主动权，你就没有，有也没有。真实性在谈判中并不重要。日本人1945年投降是因为他们认为美国拥有可以摧毁他们国家的。而美国当时并没有—美国只制造了两枚，并使用了它们。
漠视对方赢得主动。告诉他们你在选择业务合作伙伴时非常谨慎，让他们知道你愿意与他们做生意是他们的幸运。
危险之处：他们可能会恼羞成怒。
解决办法：提前到备份的选择。
询问那些通常被认为是忌讳的问题。收集信息对于谈判的成功至关重要。不要怕问忌讳的问题。即使对方拒绝回答，你仍将通过评估他们对询问的反应，收集到信息。
提前做好准备。时间压力是始终影响谈判结果的因素之一。当人们面临时间压力时，会变得灵活，并会做出让步。设法在最后期限之前，解决所有的问题。
危险之处：对方会对你说：“这不是个大问题。我们可以以后解决它。”
解决办法：如果你现在解决了它，它可能不是个大问题。如果等到最后一刻，它可能变成一个非常大的问题，你会在最后一刻由于时间的压力而变得十分脆弱。
给个台阶。有时，谈判会在最后一刻陷入僵局。这时可以做出非常小的让步，给他们提供下台的台阶。
危险之处：你没有意识到这点，但对方的销售代表可能曾向他们的老板吹嘘说他们将让你做出重大让步。而现在他们未能如愿，因此他们不愿向你认输。
解决办法：将小的让步保留到最后一刻。也许，你早已计划做这件事，然而现在你很礼貌地让他们感到他们得到了补偿。
拿上级当挡箭牌。不要让另一方的人员知道你可以在谈判中做出决定。告诉他们批准最
询问那些通常被认为是忌讳的问题。收集信息对于谈判的成功至关重要。不要怕问忌讳的问题。即使对方拒绝回答，你仍将通过评估他们对询问的反应，收集到信息。
提前做好准备。时间压力是始终影响谈判结果的因素之一。当人们面临时间压力时，会变得灵活，并会做出让步。设法在最后期限之前，解决所有的问题。
危险之处：对方会对你说：“这不是个大问题。我们可以以后解决它。”
解决办法：如果你现在解决了它，它可能不是个大问题。如果等到最后一刻，它可能变成一个非常大的问题，你会在最后一刻由于时间的压力而变得十分脆弱。
给个台阶。有时，谈判会在最后一刻陷入僵局。这时可以做出非常小的让步，给他们提供下台的台阶。
危险之处：你没有意识到这点，但对方的销售代表可能曾向他们的老板吹嘘说他们将让你做出重大让步。而现在他们未能如愿，因此他们不愿向你认输。
解决办法：将小的让步保留到最后一刻。也许，你早已计划做这件事，然而现在你很礼貌地让他们感到他们得到了补偿。
拿上级当挡箭牌。不要让另一方的人员知道你可以在谈判中做出决定。告诉他们批准最
终交易的决定必须由上级做出,这样一来你可以向对方施加很大的压力，同时通过责怪自己的上司，不与供应商发生正面的冲突。
危险之处：不要让你的上级变为具体个人，因为他们会绕过你，直接与决策者去谈。
解决办法：让你的上级成为一个模糊的实体，如委员会或董事会。这使你的上级显得无法接近。
在遇到麻烦时
搁置一旁，打破僵局。如果你们在一个问题上分歧很大，先将这个问题搁置一旁，通过在较小的问题上取得一致，创造打破僵局的动力。
请调停者或仲裁者打破僵局。僵局出现在当会谈没有改变双方的立场，双方都认为谈下去有什么意义时。只有调停者或仲裁者可以打破僵局。你必须引入第三方。为了有效，第三方必须被认为是中立的。
小让步也要求回报。比如说：“如果我们能为你们做这个，你们能为我们做什么？”他们常常会对你做出让步，而你可能会对他们让步的规模感到意外的惊喜。
当心红/黑脸的把戏。当你与两个人谈判时，小心他们利用这种战术对付你：一个人执
危险之处：不要让你的上级变为具体个人，因为他们会绕过你，直接与决策者去谈。
解决办法：让你的上级成为一个模糊的实体，如委员会或董事会。这使你的上级显得无法接近。
在遇到麻烦时
搁置一旁，打破僵局。如果你们在一个问题上分歧很大，先将这个问题搁置一旁，通过在较小的问题上取得一致，创造打破僵局的动力。
请调停者或仲裁者打破僵局。僵局出现在当会谈没有改变双方的立场，双方都认为谈下去有什么意义时。只有调停者或仲裁者可以打破僵局。你必须引入第三方。为了有效，第三方必须被认为是中立的。
小让步也要求回报。比如说：“如果我们能为你们做这个，你们能为我们做什么？”他们常常会对你做出让步，而你可能会对他们让步的规模感到意外的惊喜。
当心红/黑脸的把戏。当你与两个人谈判时，小心他们利用这种战术对付你：一个人执
拗坚决，而另一个人则温和、友善而且非常赞成你的方案。
危险之处：你在心理上会为唱红脸的人所吸引，希望做出让步来取悦他。
解决办法：让他们知道你识破了他们玩的把戏，来对抗这种战术。一种非常著名的战术是：当你对他们说：“得啦！别跟我玩这种红脸、黑脸的把戏了，好吗？”他们会因被人识破而感到尴尬，并放弃原来的立场。
小心一点一点蚕食你的人。当你认为谈判已经搞定的时候，最容易上当。你可能成为蚕食战术的牺牲品。
危险之处：你可能因为两个原因而上当。你刚刚做成一单买卖，因此，当你感觉良好时，一般会放弃通常情况下你不会放弃的东西。其次，你在想：“噢，不！我不想再回到谈判桌上，我可能会失去这笔买卖。”
解决办法：反蚕食战术是小心地让另一方感到占了便宜。你处在谈判的一个敏感点，因此要脸上堆满笑容地去做这件事。“得啦。我们给了你最优惠的价格了，这够公平了吧？”
逐步减小你让步的规模。让步的规模可以形成对方思想中的预期模式。如果每一个让步都比你前面做出的让步大的话，你是在鼓励对方扩大谈判范围。
危险之处：时间压力正在形成，你急切希望达成协议。你的让步会越来越大。
解决办法：从合理的让步开始，然后逐渐减小让步的规模。
危险之处：你在心理上会为唱红脸的人所吸引，希望做出让步来取悦他。
解决办法：让他们知道你识破了他们玩的把戏，来对抗这种战术。一种非常著名的战术是：当你对他们说：“得啦！别跟我玩这种红脸、黑脸的把戏了，好吗？”他们会因被人识破而感到尴尬，并放弃原来的立场。
小心一点一点蚕食你的人。当你认为谈判已经搞定的时候，最容易上当。你可能成为蚕食战术的牺牲品。
危险之处：你可能因为两个原因而上当。你刚刚做成一单买卖，因此，当你感觉良好时，一般会放弃通常情况下你不会放弃的东西。其次，你在想：“噢，不！我不想再回到谈判桌上，我可能会失去这笔买卖。”
解决办法：反蚕食战术是小心地让另一方感到占了便宜。你处在谈判的一个敏感点，因此要脸上堆满笑容地去做这件事。“得啦。我们给了你最优惠的价格了，这够公平了吧？”
逐步减小你让步的规模。让步的规模可以形成对方思想中的预期模式。如果每一个让步都比你前面做出的让步大的话，你是在鼓励对方扩大谈判范围。
危险之处：时间压力正在形成，你急切希望达成协议。你的让步会越来越大。
解决办法：从合理的让步开始，然后逐渐减小让步的规模。
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