提到供应商管理方法，每个SQE都会滔滔不绝讲一堆，各有千秋，但是总结起来无外乎下面几种方法，各位SQE你们来看看是不是？我们这里只讲普适性方法，不考虑特殊因素存在哦，如果有特殊因素存在的话，那就要灵活处理了，这就是SQE的软实力了，所以对于SQE来说智商层面的管理方法可以通过参加培训或者持续关注SQE供应商质量的获得；情商层面的管理方法培训是绝对获取不到的，你只有持续地关注SQE供应商质量，看其他SQE的经验分享，看其他SQE栽跟头，背黑锅的经历，然后你结合你所处的环境进行触类旁通的反思，从而才能获得。情商+智商的完美结合才是王者SQE应该具备的硬核实力。言归正传，今天我们跟大家总结的是智商层面的内容，也就是普适理论。供应商管理比较常规的方法有：
这是SQE通用的工作要求，任何公司招聘SQE入职后都要对其进行现场审核方面的再培训。大一点的公司，比如欧美的世界500强都有自己的审核问卷和人员资质培训，将自己公司的审核要求和审核方法结合其产业类型和产品特点进行培训，通过考核后，给SQE审核的资质。一般正规的公司则对SQE是否参加过VDA6.3，ISO9001，IATF16949，ISO13485等体系或标准内容的培训或认证作为一块敲门砖，如果拿到相关的培训证书或认证证书，公司就认为你具备了现场审核的基础能力。后期也不再进行培训，直接上岗
了三流的公司呢，基本在这方面的要求是空谈，问问经验，问问培训履历，报道后基本就上岗开干了，有时候SQE 上岗后自己都蒙圈了，更不要提如何跟供应商保持愉快的审核了，这是不可取的。所以对于供应商管理的常规方法1，现场审核是SQE工作开展的基础，你需要通过现场审核去收集数据，洞察供应商的真实生产和管理水平，然后对标你们产品的要求，进行评估其后期存在的风险等级，这样你就知道你应该如何开展接下来的工作了。审核是非常非常重要的工作，所以建议SQE必须经过相关培训，并不是为了拿个证书，把体系和逻辑和审核的方法掌握了才是你最终的目的。关于培训，在这里说句得罪部分培训机构的话，很多培训机构的培训还是非常冠冕堂皇的，老师对着PPT读2天，学员打两天瞌睡，后面给个证书就结束了。这不行，对于培训你必须要有洗心革面的决心去参加，也就是说经过培训后，今天的你的确是比培训前的你，对工作的理解有了更深层次的发掘，即使没有醍醐灌顶领悟，至少要有受益匪浅经验，切忌不能以听复读机的心态去拿证，那是浪费时间。
当供应商出现质量问题后，8D的管理方法是制造业非常普遍的方法，当然这个方法起源于福特汽车公司，但是这种方法论绝对不局限于汽车行业，对于任何质量问题的改善都是有绝对的指导意义的。SQE在审核供应商的8D需要秉承的3点原则：
1.三现主义也就是说，在质量问题处理的时候，我们一定要基于现场，现物，现实的原则，最大程度地
还原案发第一现场，通过真实的现场状况来开展后续的分析工作。切忌一堆人坐在会议室里面，巴拉巴拉地几个小时，感觉头头是道，但却远离现场和现实，往往不到真正的原因三现主义的另外一层精髓就是不要尽信专家的理论分析，坐在会议室里面，专家一开口大家都觉得他都干了10多年了，应该没错！这恰恰是将问题引入偏颇的开始。专家有的是经验，经验就是说他曾经遇到过类似的问题，但是经验永远是过去时，你永远不知道现在的这个问题到底是经验中的老问题还是新问题。就像记者问球王贝利：“你觉得你的哪个进球最漂亮？”贝利笑着说：“下一个进球！！！”
2.Speak with Data用数据说话是我们分析问题最重要的一点，这是将事实描述清楚，不引起歧义，不引起争端最好的方法。那么对于SQE来说，如果供应商的8D报告像写小说一样，记得他这是在忽悠你，因为没有数据的陈述罗列，你永远不知道供应商在胡扯些什么。你只
需要把出现问题的特性的标准要求数据，合格产品测量数据，不良件测量数据罗列清楚，难道SQE不能判断出异常点吗？在内部撰写8D寻真因的时候，多会出现部门之间的推诿，争吵，如果没有有效的数据，那肯定是谁的脾气好谁最后就承接这个问题的整改，无论这个问题的整改是不是根因整改。所以SQE在甲方是供应商的质量负责人，在供应商处有时候要充当老板的角，杜绝供应商内部的混乱和扯皮，只需要让他们拿出数据，摆事实然后讲道理！
3.打破砂锅问到底的精神如果供应商的8D报告有些小疑点或者小问题，千万不要自以为是觉得你的理解供应商如何管理
就是供应商想要表达的意思，一定要让他们把分析和结论描述清楚，保证结论的唯一性，一个真正好的8D报告是能够让菜场大妈都明白到底发生了什么，什么原因导致，采取了什么措施，措施什么时候能完成，责任人是谁。只有那种胡编乱造的报告，才会出现高大上的陈述，让人捉摸不透的讲解，这都是问题。大道至简，Less is more ，所以不要迷信供应商的工艺复杂，行业特殊，因为回归到管理上都是标准，执行和监督，这是通的！
不可把供应商管理相像得多么高大上，不要忘了，交通规则的重要管理方法就是，效果还不错哦！那么供应商管理也一样，但凡不把问题跟金钱挂钩，对供应商来说永远都不是大问题，对于供应商管理也是隔靴搔痒！我们在与供应商开始业务前会签署合作协议，其中质量协议是必须要签字的，所有SQE要记牢，这是你后期的依据，也就是说你的工作也要有标准。事前说好，事后不恼嘛~所以当供应商触犯了你的底线，罚他！这是你手中非常重要的利剑！
这也需要在供应商质量协议中定义清楚，比如质量事故多少数量就纳入到最差供应商梯队，在最差供应商梯队多久就需要停止新项目定点，在最差供应商梯队多久就需要减少在手项目的采购份额等等。上述措施的实施一定是质量协议的签署，同时在停止新项目和减少采购份额的时候一定要做好Back up，这
个措施是需要和采购，sourcing一起完成的。说到这，也许很多SQE会扔出个话题，我们公司很难实施这种管理方法，巴拉巴拉一堆理由，那问题来了你们公司的质量量协议有定义上述的规定吗？这个你要好好把质量协议读读看，如果有这种规定，你收集到的数据是否真实可靠呢？如果真实可靠，问题直接扔给采购经理，让他决定，我不相信他会明目张胆地庇护谁？
供应商质量不好召集其高管来开会，现场告知其真实的质量水平，如果效果不好，会议升级：把你们内部的高管逐级拉进来，让大家都知道这家供应商很差，你看看供应商老板接下来会怎么做？
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