摘要：众所周知，在竞争激烈的市场环境下，供应商管理已成为企业急需挖掘的利润增长点。供应商管理包括供应商选择，供应商评估，供应商联盟，供应商绩效管理等等。其中供应商选择和评估又是供应商管理的重中之重。传统的供应商选择方法虽然能取得很好的效果，但是并不能给决策者一种一目了然的感觉，甚至需要决策者花费许多时间和精力去挑选和决策。本文基于传统的供应商选择方法，提出了一种利用决策树来进行选择供应商的方法。然而当我们选出供应商后，大部分企业却不能很好的对其进行有效的管理，那么，如何对其更有效地管理呢？在此文章中，又提出一种多层次供应商管理网络方法。
关键词： 供应链 供应商选择 供应商管理 决策
在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。因此，在供应链管理中，供应商管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养和管理使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。
依据供应链的理念，各企业应设计和保持一种良好的网络结构，通过资源集成，借助合作企业
的力量更好地发挥自身核心优势，使自身和整个供应网络实现最佳业绩水平，因此，供应链环境下的供应商选择与管理有别于传统情况：在传统的供求关系中，一方的获益多数建立在另一方吃亏的基础上，而在供应链环境下，供应商与企业之间是合作伙伴关系，企业赢利多少不仅由自身表现决定，还取决于与相关企业的配合，若合作融洽，所得报酬就会在企业和供应商间合理分配，进而形成共赢局面。 [1]
供应商选择与管理是产业界和学术界十分关注的问题，并取得了一定的研究成果，尤其是针对供应商选择已提出了众多模型，大致可分为五类，即分类模型、人工智能技术、线性加权模型、数学规划模型、集成模型，这些模型在理论上丰富了供应商选择的方法。本文在此提出了一种供应商选择决策的决策树方法，我们可以把供应商选择决策看作是不确定性条件下的决策，并用决策树表示决策过程。对于一个简单的、一阶段的决策树如图1-1所示。备选供应商只有两个，并有两种可能的结果。它表明，不确定性环境几乎存在于每一次供应商选择中，风险自然也蕴含在决策之中。为有效使用决策树，采购方必须先理清思路，制定评价标准，估算成功和失败率。这种简单模型适用于特定的、无需考虑后续业务的一次性采购决策。
图1-1
一种更接近常态的重复性采购形式如图2-2所示。我们需要考虑所选采购源的当前绩效的好坏，此外，对下次供应商的选取决策也会影响我们当前的决策。例如，如果我们和供应商C进行业务往来，而C做的不好，那就可能意味着下阶段只有A会被认为是合理的供应源。如果只有一个供应源A，没有其他选择，而A又不可接受，那么C为第一阶段供应商就毫无意义。
我们必须将选择决策视为事务链的一部分，而不只是一个孤立事件。增加时间维（过去、现在和未来），使得供应源决策更加复杂。但只要发现并保持良好供应源的目标始终在我们心中，决策就能以合理的商业方式与内容来评价。[2]
由于评价方法有很多种，在此就不在赘述。
0·
图2-2
以下谈谈供应商的管理，纵观目前的供应商选择和管理的研究，普遍存在如下局限：1、对供应商选择与供应商管理没有进行很好的区分，供应商选择与供应商管理是处理供应商关系时经历的两个阶段，前者核心为：企业面对众多供应商时，如何建立完善的评价体系，筛选出符合双方意愿的供应商；后者核心为：企业选择了符合标准的供应商后，如何实施控制 激励等，使其发挥最大功效，实现供求双方共赢局面，经文献分析，多数研究要么混淆两者，要么重选择而轻管理。2、研究供应商管理时没有采用合理的方法多数学者的关注点是供应商绩效考评等问题，提出了一些考评体系，但他们针对各供应商往往采用一视同仁的做法，既占用了企业资源，又因目标不明而丧失了管理的针对性，致使企业间无法形成真正的合作关系 即使某些研究意识到分类管理的重要性，在判断供应商的类别时，由于方法不够科学或过于繁琐，实用性差，导致众多工作流于形式。[3]
所以本文拟针对上述问题展开研究，并提出一种实用的多层次供应商管理网络，对供应商进行有针对性的管理，创建共赢的合作局面，为供应链环境下供应商管理工作的开展提供理论依据。
实用性与科学性是供应商管理网络建立的基本要求，本文提出的供应商管理网络在保证科学性的同时，突出实用性这一特点，力求达到容易理解，便于使用的目的。建立思路如下：
1、假设：（1）供应链所处环境稳定，不存在大幅度波动；（2）各节点企业真诚合作，不存在挤压；（3）各节点企业可共享必要的数据。
2.利用 ABC 分析法【注】对供应商进行分类， 一家企业可能有多家供应商，管理时须分清主次，对主要供应商实行重点管理，这样有利于节约企业资源，研究库存管理时，研究者根据巴累托法则，提出了库存管理中的ABC分析法。 [4 ] 借鉴 ABC分析法的思想，对某企业的供应商进行分类，基本思想是按照管理对象提供产品价值的不同对其进行分类，进而采取不同的管理方法。一般情况下，A类供应商，占供应商总数的5%，物资价值占总价值的80%；B类供应商，占供应商总数的15%，物资价值占总价值的15%； C类供应商，占供应商总数的80%，物资价值占总价值的5% 但这种划分并非一成不变，随着自身状况及环境的变化，某些供应商可能变换种类。
3.利用 XYZ 分析法对采购件分类，在企业众多的采购件中，某些零部件对于企业的生产经营比较重要，此类零部件的波动对企业会产生重大的影响，而某些零部件重要性相对较弱，这
类零部件的波动不会给企业的生产全局造成巨大损失。因此，有必要对各种采购件进行分类，这一点恰恰是众多分类法所忽略的。XYZ分析法是企业进行物料管理时常用的一种方法， XYZ是对于需求变化大小而言的指标。 [5] 可以用它们代表三种类型的零部件，具体情况如表 1 所示 。表 1 中，变异系数 Lamda 表示企业对各类零部件需求波动的大小 ，零部件归属的类别也不是一成不变的，也可能会随情况的改变而变化。
表 1 XYZ三种类型的零部件
需求波动情况 | 需求方式 | Lamda | |
X类零部件 | 波动较小 | 连续需求 | （0 0.4） |
Y类零部件 | 中等波动 | 不稳定需求 | （0.4 0.8) |
Z类零部件 | 波动较大 | 离散需求 | (0.8 1) |
4.建立多层次供应商管理网络，将上述两种分类结果相结合，即可形成一个实用的多层次
AX BX CX
供应商管理网络，用矩阵 T表示：T= AY BY CY
AZ BZ CZ
矩阵 T中的 9 项代表了 9 类进一步细化了的供应商，如AX表示供应 X类零部件的A类供应商，每一类供应商具有不同的特点。
上述供应商管理网络是一种简单、实用的供应商管理工具，企业可参考供应链数据建立此网络，并利用它有针对性地进行供应商管理，与各类供应商形成恰当的合作关系：
1.战略型合作伙伴关系：对 AX、AY和BX类供应商，要建立起这种关系。进行供应商管理时要严格把关，供应商的实力资格、供货经验、成本竞争力、服务质量等，都要尽量达到国际化领先水平。另外，还要保持供应商的稳定性，积极做好各项预案，尽可能将突发事件造成的损失降到最低。
2.战术型竞争伙伴关系：对 AZ、BY和CX类供应商，要建立起这种关系。这几类零部件也较重要，但达不到战略型，既要与这些供应商高度合作，又要与供应商建立竞争机制，从供货长期性和成本优化性上为公司提高市场竞争力，但竞争的合理性也是十分关键的，有悖于可
持续发展的行为是不提倡的。
3.运作型完全竞争关系：对 BZ、CY和CZ类供应商，要建立起这种关系。这些零部件采购量，重要程度与前两种不同，可让多家供应商参与，对其进行定期考核、评估，优胜劣汰，从而降低采购成本。
作为上述供应商管理网络的应用，本文采用文献[6]中的案例进行分析 H 公司为世界知名家电制造商，拥有白、黑、米家电在内的近百大门类和超过 10 000 个规格品种的产品，有 2 300 多家供应商 在供应商管理中，虽取得了一定的成果，但对某些不同类型的供应商采用同一标准进行管理，片面强调供应商国际化，给企业造成了不利的影响 据此利用本文提出的供应商管理网络进行供应商管理。
第一，为适应全球化的要求， H 公司对 2 300 多家供应商进行了重组，90%的合作伙伴被淘汰出局，最后留下来的约为 300 家，另外，又引进新的分供方 400 多家，随着企业规模的扩大，现在 H 公司的供应商数量保持在 1 000 家左右 此举措大大提高了供应商的质量。
利用 ABC分析法对 H 公司的 1 000 家供应商分类：（1 ）A类供应商，约 50 家，物资价值
占总价值的 80%；（2）B类供应商，约 150 家，物资价值占总价值的 15%；（3）C类供应商，约800 家，物资价值占总价值的 5% 。
第二，根据 XYZ分类法，将 H 公司零部件分为三类 （1） X类零部件，电子类零部件，属产品的关键零部件，要求稳定供应，包括电脑板、压缩机、电机等。（2）Y类零部件，系统类零部件，对产品较为重要，不宜大幅波动，包括冷凝器、蒸发器等；（3） Z类零部件，机械类零部件，技术含量小，属劳动密集型产品，成本竞争激烈，包括塑料件、冲压钣金件、泡沫件等。
第三，依据矩阵 T，可建立起供应商管理网络，用表 2 的形式表示如下：
表 2 多层次供应商管理网络应用实例
A | B | C | |
X | 50家供应商 物资价值占总价值的80% | 150家供应商 物资价值占总价值的15% | 800家供应商 物资价值占总价值的5% |
电子类零件 | 电子类零件 | 电子类零件 | |
Y | 50家供应商 物资价值占总价值的80% | 150家供应商 物资价值占总价值的15% | 800家供应商 物资价值占总价值的5% |
系统类零部件 | 系统类零部件 | 系统类零部件 | |
Z | 50家供应商 物资价值占总价值的80% | 150家供应商 物资价值占总价值的15% | 800家供应商 物资价值占总价值的5% |
机械类零部件 | 机械类零部件 | 机械类零部件 | |
第四，依据表2，可以对不同类型的供应商有针对性地进行管理。
（1）AX、AY和BX类供应商：这三类供应商提供关键零部件，价值大，供应是否及时直接影响生产，并影响供应链的响应性、敏捷性。H 公司应将原来与供应商之间单纯的买卖关系，转变为横向的战略型供应链合作关系 具体措施如下：与供应商结成信息共享、风险共担、合作研发，直接面向家电市场的动态联盟；建立产业集，发挥集优势，降低成本；为合作伙伴提供学习机会及发展空间。
（2） AZ 、BY和CX类供应商：建立可持续发展的合作竞争机制，在不违背规则的前提下，提高自身博弈能力和在供应链中的地位。具体措施：采取纵向向前一体化模式，对供应商参股注资，扩大控制力；树立标杆供应商，适度激励，挖掘潜能；对于独家供货商逐步安排替补供应商如何管理 ，缩减采购风险
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