供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
供应商如何管理扩展企业：是一个概念性的组织单元或系统，它包括采购单元和供应商（一个或多个），它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享
业务外包：是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。
子网：有些厂家规模非常大，内部结构非常复杂，与其他家相联系的只是其中一个部门，且内部存在着产品供应关系，将表示厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。
虚拟企业：供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业。
供应链合作关系：是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。物流外包的含义：生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互惠互利的业务委托和合约执行方式
第三方物流含义：是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门。
第四方物流含义：是一种解决物流规划能力外包问题的物流方案，是独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者（第四方）的资源、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。：客户关系管理，是辨识、获取、保持和增加“可获利客户”的理论、实践和技术手段的总称。它既是一种国际领先的以“客户价值为中心”的企业管理理论，商务策略和企业运作实践，也是一种以信息技术为手段来有效提高企业受益、客户满意度、雇员生产力的管理软件。
：供应商关系管理，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上
游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、固定的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。
：高级计划与排产，它是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排产工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时基于约束的重计划与报警功能
模式：，合作计划、预测与补给，是一种供应链计划与运作管理的新哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的
：快速响应（服装等需求变化快的市场），试一项连接供应商和零售商运作的战略，目的是对变化的市场做出快速响应。它是通过各种技术的使用来加强和完善整个流通管理效率的动态优化系统
：供应商库存管理，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境
供应链运作参考模型，是一种适合于不同工业领域的供应链运作参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖
所有行业，主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对于这些流程的性能指标基准，供应链“最佳实施”的描述，以及选择供应链软件产品的信息
：联合库存管理是一种在的基础上发展起来的，上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库
存管理模式
：为供应链管理设计产品
：供应链资源计划
: 客户需求计划
：生产计划
：物料需求计划
供应链管理涉及的重要领域：五领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；两支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台
供应链管理的基本思想：1“横向一体化”的管理思想，强调核心竞争力2非核心业务一般外包给企业伙伴，
并与其结成战略联盟关系3企业间形成合作性竞争4以顾客满意度为目标的服务化管理5
物流、信息流、工作流和组织流的集成6借助信息技术实现目标管理7更加关注物流企业的参与P17 供应链类型：1供应链存在的稳定性：稳定的供应链和动态的供应链2供应链综合能力与用户需求的关系：平衡的供应链和倾斜的供应链3依据支持功能性产品和支持创新性产品的不同：效率的供应链和响应的供应链4供应链如何处理市场需求的不确定的运作问题：风险规避供应链和敏捷供应链供应链特征：1复杂性2动态性3面向用户需求4交叉性
集成化供应链管理的几个阶段：阶段1：基础建设，在原有供应链基础上完善供应链2职能集成，处理企业内部物流，企业围绕核心职能对物流实施职能化管理，对组织实行业务流程重组3内部集成化供应链管理，要实现企业直接控制的领域的集成，核心是内部集成化供应链管理的效率问题4外部集成化供应链管理，注重战略伙伴关系管理，焦点要以面向供应商和用户取代面向产品5集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）上诉四个阶段之后形成了供应链共同体，要适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等的需要，不能适应的企业将从中淘汰，至此，成为集成化供应链动态联盟。
业务外包的优势：1分担风险2加速重构优势3企业难以管理或失控的辅助业务职能4使用企业不拥有的资源5降低和控制成本，节约资本资金
业务外包主要注意的问题：1业务外包一般可以减少企业对业务的监控，单同时出现了企业责任外移的
问题2职工会担心失去工作，可能会降低职工的职业道德和业绩下降3没有正确的将适当业务进行外向资源配置4没有选择好合作伙伴，过分强调短期效益
供应链结构设计的思路：1基于产品的供应链设计策略2基于产品开发的初期设计供应链3基于多代理的集成供应链设计思想与方法4基于成本核算的供应链设计策略
供应链合作关系：是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。基于战略合作伙伴的合作模式：企业在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观上主要是实现企业间的资源优化配置、企业合作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微观上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能
供应链合作伙伴与传统的不同：相互交换的主体：物料；物料、服务。供应商选择标准：强调价格；多标准并行考虑（交货质量和可靠性等）。稳定性：变化频率；长期、稳定、紧密合作。合同性质：单一；开放合同（长期）。供应批量：小；大。供应商数量：大量；少（少而精，可以长期紧密合作）。供应商规模：小；大。供应商的定位：当地；国内和国外。信息交流：信息专有；信息共享（电子化连接、共享各种信息）。技术支持：提供；不提供。质量控制：输入检查控制；质量保证（供应商对产品质量负全部责任）。选择范围：投标评估；广泛评估可增值的供应商
供应链合作伙伴的选择步骤：1分析市场竞争环境（需求、必要性）2建立合作伙伴选择目标3建立合作伙伴评价标准4成立评价小组5合作伙伴参与6评价合作伙伴7实施供应链合作关系
供应链企业合作的策略模式：1长期战略合作模式，强调战略性合作关系，通过与合作伙伴的战略合作把双方资源投入共同任务中，使企业获得更高的创造性和柔性，通常在高科技领域2中期策略性合作，是基于一定项目的合作，在市场产生一定的市场需求时采用是导致供应链动态性的原因之一3
短期临时性合作，企业在完全控制他们的主导产品生产过程的同时，接洽的一些外包服务。
供应链资源：包括内部资源：物流资源（如：厂房、分销中心、库存）人力资源（如：机器操作员、生产管理人员、技术专家）财务资源（如：现金流、负债能力）信息技术资源（如：库存管理系统、
通信网络、供应链建模系统）市场营销资源（如：市场份额、品牌优势、信誉）组织资源（如：培训系统、企业文化、供应商关系、客户关系）外部资源供应商资源、客户资源、第三方物流企业、第三方服务企业、法律资源。
传统采购的弊病\特点：1传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程2验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大3供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多与合作4响应用户需求的能力迟钝
供应链环境下的采购的特点：需要更多协调，体现供应链的战略伙伴关系原则。1生产进度控制的难度加大，外包2生产节奏控制的难度增大，供应链中任何企业不能准时交货都会导致供应链不稳定3提前期管理能缩短提前期4库存控制和制品控制通过
联合库存管理等库存管理新方法
供应链环境下的采购与传统的区别：1从为库存而采购到为订单而采购转变2从采购管理向外部资源管理转变3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变P176
制造商\供应商采取的措施：
供应商选择影响因素：1价格因素2质量因素3交货提前期因素4交货准时性因素5品种柔和因素6设计能力因素7特殊工艺能力因素8项目管理能力、供应商的地理位置、供应商的库存水平等其他影响因素
供应商选择的步骤：1分析企业所处的内外环境2制定供应商选择规划3建立供应商选择和实施的团队4市场调研和数据的采集5数据分析和模型参数的确定6在现有的供应商和潜在的供应商中选择企业要求的供应商7建立供应链合作关系
准时化采购的特点：1采用较少的供应商，甚至单源供应2对供应商的选择标准不同3对交货准时性的要求不同4对信息交流的需求不同5制定采购批量的策略不同
准时化采购的基本原则：1恰当的数量2恰当的质量和时间3恰当的地点4恰当的价格5恰当的来源准时化采购8个步骤如何实现：
1创建准时化班组：成立两个班组，一个是专门处理供应商事物，任务是认定和评估供应商的信誉、能力、或与供应商谈判、签订准时化采购合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训和教育。另外一个班组专门从事消除采购中的浪费。
2制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施：在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。
3精选少数供应商，建立伙伴关系：选择供应商是要综合考虑产品质量，供贷情况等各方面因素
4进行试点工作：先从某种产品或某条生产线的试点开始，通过试点，总结经验，为实施正式的准时化采购打下基础
5搞好供应商的培训，确定共同目标：只有供应商也对准时化采购的策略和运作方式有了认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训
6向供应商办法免检合格证书：买方不需要对采购产品进行比较多的检验手段
7实现配合准时化生产的交货方式：实现从预测的交货方式向准时化适时的交货方式转变
8继续改进，扩大成效：准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不多总结经验教训，不断提高准时化采购的运作绩效
准时化采购的实施要点：1选择最佳的供应商并对供应商进行有效地管理是准时化采购成功的基础2供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙3卓越有效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证
供应商关系（双赢）如何建立：1信息交流与共享机制2供应商的激励机制3合理的供应商评价方法和周段
生产计划与控制系统中几个概念的新扩展：1供应链管理对资源概念内涵的拓展，在供应链管理环境下，资源分为内部资源和外部资源，因此在供应链环境下，资源优化的空间由企业内部扩展到外部资源，即从供应链整体系统的角度进行资源的优化2供应链管理对能力概念内涵的拓展，生产能力是资源的一种，供应链管理把资源的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也因此扩展到了供应链系
统全过程3供应链管理对提前期概念内涵的拓展，在供应链管理环境下，并不强调提前期的固定与否，重要的是交货期，是准时交货，即：准时采购、准时生产、准时配送。
面向对象分布式的协调生产作业模式特点：
1体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单来运作
2业务流程和信息保持一致，有利于供应链信息跟踪与维护
3资源的配置原则更为明确统一，有利于供应链信息追踪与维护
4顾客需求订单准化为生产计划订单采用模糊预测理论和相结合，使生产计划执行更贴近顾客的需求
5体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想，在供应链的横向以订单驱动的方式，而在纵向则采用\基于资源约束的生产控制方法
模式的指导原则：
1供应链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的运作
2供应链业务伙伴关系共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划
3供应链业务伙伴关系均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险
模式的成功要素：1以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用2为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任3抵御产品转向4实现跨企业、面向团队的供应链5制定和维护行业标准
的思想：严格按用户要求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。企业只
在必要的时间、按必要的数量生产必要的产品，不过多、过早的生产暂不需要的产品
的基本哲理：1按需生产哲理2全员参与哲理3消除浪费哲理4“零库存”哲理5不懈追求尽善尽美质量哲理
在中如何应用：中的思想的运用主要体现在物流管理方面，考虑怎样降低物流成本，缩短物流周期，并编制相应的计划，对整个供应链进行控制，使物流组织更为合理1降低物流成本：库存成本的降低；运输成本和在途制品成本的降低2准时生产3的计划与控制
思想在中运用的条件：1核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性2每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计划的工具3供应链中各企业必须通过网络连成一个整体4哥哥配送中心的运作规律必须在供应商与销售商之间协调一致5成立跨企业的协调工作小组
物流外包的优势：1解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展2灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本3减少固定资产投资，加速资本周转4企业得到更加专业化的服务，从而降低运营成本，提高服务质量5降低风险，同合作伙伴分担风险6提高企业的运作柔性
物流外包的劣势：1企业不能直接控制物流职能2不能保证供货的准确和及时3不能保证顾客服务的质量和维护与顾客长期的合作关系4企业将放弃对物流专业技术的开发等
物流外包失败的原因：1抵制变化2害怕失去控制3缺乏合格的、专业的物流顾问4工作范围不明确对物流
控制力的要求3企业产品自身的物流特点4企
物流模式的选择：企业物流模式主要有自营物流和外包物流两种。在进行物流模式选择时应充分考虑以下主要因素，慎重选择，以提高企业竞争能力。1物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力2企业业的规模和实力5物流系统总成本6第三方物流的客户服务能力7自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择
库存分类：1、从生产流程的角度，企业通常按采购、生产和销售的顺序将不在制造状态的库存分为：（1）在途库存（2）原材料库存（3）在制品库存（半成品库存）（4）产成品库存2、从库存决策的角度看，意在计算企业持有周转库存和安全库存的数量，这种分类方法在决定各种存货补充的时间和数量时有用。（1）周转库存)（2）安全库存（3）在途库存3、从库存重要性的角度，按照一维向度对库存进行重要性分类，即分类法。通常按照库存占用资金数额的大小按80/20方法排序，占据金额比例达（80%）的小部分库存（如5%）列为A类，施以精细管理，占据金额比例小（如5%）的大部分库存（如70%）列为C类，施以粗放管理，其他的库存列为B类，施以一般管理
定量订货法和定期订货法的比较
（1）在需求变化的应对方面
当需求变化时，定量订货法所建立的安全库存量只考虑提前期内的使用量，故比较小，主要通过自动调节订货间隔的方法亦应对需求变化时造成的缺货风险。定期订货法由于订货间隔固定，对需求变化只能通过建立安全库存的方法应对，其安全库存量所针对的时间是整个订货间隔，通常比提前期要长，而不是仅仅考虑提前期，所以其设立的安全库存量较之定量订货法要大。
2、在管理成本的高低方面
使用定量订货法，要时时警觉每个库存单品再订货点的出现，需要经常盘点库存余量，这需要相当大的人力支出，除非企业已建立起自动化库存管理系统，真实库存的适时数据和再订货点的扳机启动无需人工干预。如果一个企业的库存品种成千上万，每种库存到达再订货点的时间不同，订货周期可能非常无规律，影响采购部门的作业效率，且因多次、小批量的运输导致运输成本较高。
定期订货法下，只需在订货时点盘点库存，而且企业可以根据实际情况，对很多库存品种(如一个供货单位的所有品种）确定统一的订货间隔，批处理订购操作，有利于提高采购部门的效率和降低运输采购成本。
因此，定量定货发的管理成本高，定期订货法的管理成本低。因此，企业可以对重要或库存金额大的少量库存品种时时定量订货法，而对于重要性弱或金额低的大量库存品种实时电定期订货法供应链中的不确定性有两种表现形式:
（1）衔接不确定性：
企业之间（部门之间）的不确定性，也是供应链衔接不确定性，主要表现在合作性上
（2）运作不确定性：
系统运行不稳定是组织内部缺乏有效控制机制所致
供应链中的不确定性的来源有三个方面：
（1）供应者不确定性：提前期的不确定性、订货量的不确定性等方面。如供应商的生产系统发生故障而延迟生产，供应商的交货延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等。
（2）生产者不确定性：制造商本身的生产系统的不确定性上，如机器的故障、计划执行的偏差等。（3）顾客不确定性：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等
不确定性来源的原因：
1需求预测水平造成的不确定性
预测水平与预测时间的长度有关，预测时间越长，预测精度越差，另外预测方法也对预测结果产生影响。
2决策信息的可获性、透明性、可靠性
下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；而那些远离顾客需求的企业，信息的可获性和准确性就差，因而预测的可靠性就差。
3决策过程的影响，特别是决策人心理的影响
需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映决策者个人的心理偏好
策略的关键措施原则：
1合作精神（合作性原则）：实施该模式是上下游企业之间的相互信任与信息透明是非常重要的。如果下游企业不愿意提供销售信息或提供得不及时或索要太高的信息使用费，供应商则无法作出正确的库存决策。
2使双方成本最小（互惠原则）：该模式对零售商的最大好处是降低缺货留住消费者，对于制造商的最大好处是针对消费者需求生产，降低库存的同时降低了过时的风险。双方在合作中都会扩大销售和降低成本。
3框架协议（目标一致性原则）：双方在合作框架协议中应明确各自的权利和义务，周知仓库的位置、容量、再订货点、入库程序以及货款的支付程序等。
4连续改进原则：双方必须建立经常的协商机制，及时察觉运行过程中出现的问题，提出改进的办法，并不断提高运行效率。
的实施方法：第一，建立顾客情报信息系统；第二，建立销售网络管理系统；第三，建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议；第四、组织机构的变革。