（ 选 译 ）
第一章
1.纵向一体化的企业拥有、管理并运作所有相关的业务职能。横向一体化的企业由一些独立运营的企业组成，公司总部提供品牌、指导和一般战略。比较并对比这两种类型企业的供应链战略。
答：纵向一体化企业旨在加强公司各业务成分之间的互动，而且经常集中地管理它们。这样的结构，可以更容易地通过中央决策除去供应链中的不同部分之间的冲突来实现系统的整体目标。
在横向一体化公司，协调公司内部各业务的供应链通常是没有效益的。事实上，如果横向一体化企业中的每个企业都专注于它的核心功能，并以最佳状态运行，就可能达到总体的全局最优效果。
2.如果一个企业是完全纵向一体化的，有效供应链管理是否仍然重要？
答：有效供应链管理对于完全纵向一体化的公司仍然重要。在这样的组织结构,公司的不同部门负责不同业务,通常它们都有自己的内部目标,而这些目标有时是无关联的。这可能是由于缺乏部门之间的沟通或高层的激励政策。比如,如果只依据收益来评估销售部门, 只依据成本来评估制造部门,公司的总体利润就难以达到最大化。有效的供应链管理在全局最优业务操作中仍是必要的。
3.考虑一个企业重新设计其物流网络。为数不多的几个集中仓库的优点是什么？大量靠近最终用户的仓库的优点是什么？
答：少数位于市中心的仓库，允许公司利用风险分担，以提高服务水平并降低库存水平和成本。不过，对外运输成本通常较高，交货间隔期较长。另一方面，企业可以通过建立更多的靠近最终用户的仓库，以减少对外运输成本和交货间隔期。然而，这种类型的系统将会使总库存水平和成本增加、规模经济下降、仓储费用增加，并且可能增加对内运输费用。
4.考虑一个企业选择运输服务提供商。使用卡车承运商的优点是什么？使用诸如UPS这样的包裹速递公司的优点是什么？
答：企业对运输服务的选择在很大程度上取决于公司要运输的产品的类型和大小，库存和交付的策略，以及对灵活性的需求：
1.如果是大量而稳定的从仓库到需求点（店）运送大件物品或小件物品，货车运输会更好。一个很好的例子就是仓库到超市之间的杂货送货。要注意，在本例中，我们希望的效果是货物量达到卡车满载量。
2.如果由制造商/仓库直接递送顾客的是相对低成本的项目，那么用快递公司更合适。此外，快递公司可以根据客户的个人需要灵活的提供不同的运输方式。
5.企业库存水平较高有什么优点？有什么缺点？库存水平低有什么优点和缺点？
答：1.高库存水平
i. 优点:订单满足率高(服务水平)和订单执行快速。
ii. 缺点:持有成本和库存机会成本高,有因时间和报废导致价格下跌的危险,需要更多的仓储空间。
2.低库存水平
i. 优点:低库存持有和仓储成本。
ii.缺点:较高缺货风险和较低的服务水平。
第二章
1.服务和库存水平之间存在什么样的关系？
答：一般来说,高库存水平更容易保持高服务水平。然而,现代库存管理技术将可能不像过去一样需要通过增加库存水平来提高服务水平。
2.管理层在确定一个目标服务水平时应考虑哪些因素？
答：目标服务水平取决于产品的关键性任务。例如,考虑一个配件供应商的设备,每一个小时的停机时间是非常
昂贵的。在这种情况下,我们希望那些供应商公司的管理部门指定服务水平接近100%。
市场环境在决定目标服务水平时也扮演了重要的角。对于商品,消费者会期望其服务水平高,因为他们可以轻易地到替代品。然而,如果该产品的价值与其竞争对手有明显的差异,较低的服务水平是有可能被接受的。例如,高端服务器,如果制造商脱销时客户愿意等待1-2周，显然是认为它优于市场上其他产品。
3.面对高需求变动会有什么不利的地方？是否会有什么好处？
答：对于高需求变动有隐式和显式的坏处。例如:
1.安全库存的水平与需求变动是成正比的,即，需求变动越高，库存持有成本就越高。
2.从制造商的角度来看,高需求变动意味着设备将极大地波动,需求低时设备将闲置不用。
3.从管理的角度来看,高变动性使规划变得复杂，这需要额外的资源，精密的模型和工具。
另一方面,如果一个公司成功地实施战略应对高需求变动,而竞争对手并不成功，它便可以利用这个优势来增加市场份额或收入。
4.你认为什么时候两个商店对一个产品的需求是正相关的？什么时候又会是负相关的？
答：如果两个商店的定价策略、服务水平和服务质量都相似,那我们就可以将这两个商店的需求看作正相关。然而,假设整体市场需求是相对稳定的,其中一个商店搞促销，在这种情况下,我们就得将该促销活动看作从另家商店夺取销售量,那么这两个商店的需求将呈负相关。
第三章
1.为什么对于一个企业而言，定期检查物流网络设计很重要？随着时间的推移，一个企业对其物流网络的需求如何变化？
答：影响物流网络性能的因素不是静态的,就是说,它们是随时间变化的。这些因素包括需求、产品设计、物流网络中的各种成本、法规、合同等。这些因素需要定期评估来确保现有的配置令人满意、操作环境是最新的。
例如,服务水平需求可能会改变,由于竞争加剧通常意味着需要缩短客户订单交货期，这就要要求该公司重新设计其物流网络和建立新的接近最终用户的仓库。
2.第2节中我们看到整车运输费率结构是不对称的，为什么？
答：如果卡车在返回时空载,那么TL率会变高。联系2.2.2节的例子,卡车从伊利诺斯州(工业中心)到纽约空载回来的概率低于从纽约到伊利诺斯州相应的概率,解释了这两个城市之间的不对称成本结构。
3.给组成仓库搬运成本、固定成本和储存成本的具体内容。
答：1.搬运成本
i. 材料处理中的工人劳动成本。
ii.用来将货物送至仓库的传送带、叉车、自动引导车辆(AGVs)等的成本。这些成本有两个成分:与货物运输距离成线性正比的可变成本；与材料搬运系统的日产需求成正比的设备的采购成本,但是以非线性的方式,因为设备是以离散数量购买。
2.固定成本
i. 购买或租赁土地的成本。
ii.仓库的维护成本和操作成本,包括年度折旧和公用事业费用。
Iii.货架成本，它取决于仓库容量。
iv.保险设施的成本。
3.存储成本
i.库存持有资本的机会成本。
Ii.货物在仓库滞留期间价格贬值的成本。注意,其中包括需要回收的废弃库存的风险。
4.什么是仿真？它如何帮助解决复杂的物流问题？
答：仿真是一个受欢迎的绩效评估和建模工具，用于无法评估分析的复杂的随机系统。一个仿真模型可以密切反映系统的真实状况，模拟其行为,但它也有些缺点:模拟是一个描述性的工具,即,它不能为系统的输入提供最优值。对于一系列给定的输入，它从系统中生成一些范例输出，用来计算绩效指标的统计估算。同时,精密的大型仿真模型系统需要大量的开发工作,通常运行时间很长。因此,我们提倡一个两阶段的方法来解决困难的物流问题:
1.使用数学优化模型来生成大量的优秀候选解决方案,将最重要的成本组件考虑进去。
2.使用一个详尽的仿真模型来评估第一阶段生成的候选方案。
第五章
1.讨论一下各因素如何有助于减轻牛鞭效应的影响：电子商务和互联网、快递送货、合作预测、天天低价、供应商管理库存、供应合同。
答：a.电子商务和互联网允许上游商家,例如，供应商,获得更准确的需求信息。它减轻了牛鞭效应,防止失真和误解的需求信息,并减少订货提前期。
b.快递送货可减少交货期和相关的需求差异。（该公式在4.2.1和4.2.2节）在这个系统中，需求的可变性与提前期是成正比的。
C.合作预测有助于所有供应链中的利益相关者到达一个通用的、公认的最终用户需求预测从而减少牛鞭效应。
d.定期促销活动是人为的达到需求高峰和低谷，增加了客户需求的差异,放大了牛鞭效应。通过日常低价,可以预防这些需求波动，部分的缓解牛鞭效应。
e.供应商管理库存允许供应商监控下游需求，以便明确决定保留多少库存,给它的客户输送多少。因此,供应商不一定要依靠订单数据来预测需求来降低牛鞭效应。
f.供应合同调整供应链中的激励机制，通过确定商定的供应限制减少不确定需求,从而减少牛鞭效应。
2.讨论在供应链中能够缩短提前期的5种方法。
答：以下策略可以缩短供应链中的提前期:
1.使用EDI(电子数据交换),减少订购流程中的信息提前期。
2.使用交叉运输减少/消除库存消耗的时间。
3.缺货时与附近的零售商分享库存减少提前期。
4.在整个供应链中共享需求信息，以便能够响应需求的快速波动。供应商如何管理
5.使用延迟差异策略,让供应链中的通用产品尽可能的向下游推进,使供应链能适应一系列的相关产品的需求。
6.实施VMI(供应商管理库存)策略,这样供应商可以在库存水平变化上有更多的响应。
7.运用快递服务，如UPS减少运输提前期。
8.采用新技术,如机自动化来降低生产提前期。
第六章
1.分别讨论推动式供应链和拉动式供应链的优点。
答：推动式供应链具有以下优点:
1)利用了长期预测和规划
2)系统的存储库存。如果产品是通用的,库存可以马上满足客户需求，减少客户等待时间。
拉动式供应链具有以下优点：
1)可使库存水平达到最小
2)产品差异化时可以更好地匹配供应和需求
3)减少了生产计划对预测的依赖
2.亚马逊网上商店、Peapod公司、戴尔和一些家具制造商都使用了推-拉式供应链战略，尝试描述一下每一家公司都是如何运用风险分担概念的。
答：1.亚马逊:亚马逊从纯拉动式转换为推-拉式,因为销售额增大了。边界是他们的区域性仓库。这个变化是由于亚马逊的规模足够大，能够跨地区的汇集需求。
2.Peapod公司:类似于亚马逊，Peapod公司通过建立仓库从纯拉动式转换为推-拉式,这种仓库为一片地区的服务能力比传统仓库更强。交货时间约束和服务水平也促使Peapod公司转为推-拉式。
3.戴尔:戴尔供应链的推-拉边界是组装。计算机组件是标准化的,他们需要聚合这些组件来组装所有成品。他们可以使用推动式管理在风险分担和规模经济中占优。电脑是根据买家指定的配置定制的,电脑装配应该使用拉动式管理。
4.家具公司:生产是基于拉动式但交付是推动式,因为运输成本高，且家具公司需要从一定时期的风险分担和规模经济中汇集需求。
第七章
1.考虑一个大型折扣店。讨论对于哪些产品和供应商，折扣店应该采用直接转运战略？对于哪些产品和供应商适合采用直接装运战略？
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