供应链竞争优势
——结合戴尔公司供应链管理的分析报告一、背景
众所周知，在竞争呈现白热化、科技日新月异的当代，企业间的竞争已经不再局限在企业自身实力、财力、物力的较量当中，而是在于企业所掌握的供应链管理技术的竞争。正如马丁·克里斯多夫教授提出来的“Individual businesses no longer compete as stand-alone entities, but rather as supply chains.”供应链管理理论的产生是社会、经济、技术发展的必然趋势。
供应链管理注重对供应链中商流、物流、信息流和资金流的管理，与传统管理方法相比有以下几个特点：（1）以客户为中心（2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、利益共享和风险共担（3）集成化管理（4）是对物流的一体化管理。
美国的Pittigtio Rabin Todd &McGrath 公司的调查分析结果也表明，企业应用供应链管理可以获得如下益处：(1)供应链管理的应用使总成本下降了10%；(2)供应链系统中企业的按时交货率提高15%以上；(3)订货—生产的周期缩短了25%-35%；(4)供应链中企业的生产率提高了10%以上；(5)核心企业的资产增长率为15%-20%。由此可见供应链的优势十分明显。
二、前言
供应链实质上是组成了一个战略联盟，联盟的效益会大于供应链组建之前各公司效益的总和，其规模效益也不是一个大而全的巨型企业可以比拟的。一直以来，供应链以它独特的优势吸引全球众多著名企业的目光，如惠普、IBM、沃尔玛、宝洁、戴尔等公司。他们认识到，拥有一套系统的、规范的、有效的供应链系统能够增强企业在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而提高企业利润，使股东收益更大化。
目前，通过供应链的成功管理而获得成功的企业有很多，据权威市场调研公司ARM发布的2005年“供应链25强”，戴尔公司名列榜首。论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以200%以上的年均增长速度飞速发展。
因此，我选择了戴尔公司作为典型案例来研究其对供应链优势的成功运用和管理模式。
三、以戴尔的供应链管理为案例研究其竞争优势
（一）戴尔公司运营模式简介
戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨首席执行官Michael Dell 创立，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，DELL成为全球领先的IT产品及服务提供商。DELL 公司仅在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，因其直销模式、市场细分，低成本以及与之相适应的高效供应链管理的保证。
戴尔公司的供应链管理流程为：首先，通过免费电话订购或通过互联网提交订单实现直销，进而根据订单组织采购和生产；这样既实现了以低价服务客户，又能避免降价损失。再
通过valuechain.dell内联网与供应商实现信息共享；同时要求零部件供应商在全球7个生产基地附近建厂，从而实现了零部件即时供应和零库存生产。最后，通过与联邦快递、伯灵顿和敦豪等第三方物流合作实现了客户响应的敏捷化。整个过程看似简单，却是DELL公司独特竞争力的重要因素。联想集团的COO刘军说过PC制造商对于供应链应有的要求是：要做到“恰如其分”的供应。卖多少供多少，少了会造成短缺，多了则造成库存积压，而积压在PC行业很可能是致命的——其他产品卖不出去可以慢慢消化，PC卖不出去则极有可能最终转变为成本，因为PC行业总是降价不断，新品迭出。DELL公司真正做到了“恰如其分”的供应。
（二）竞争优势1：直销模式——通过对供应商的严格管理来实现
1、戴尔的做法：
戴尔透过首创的直销模式，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。其之所以能围绕直销实现JIT（Just In Time）生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。
因此戴尔对供应商的管理十分严格。它有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。
2、小结：
戴尔供应链中没有分销商、批发商和零售商，直接面对最终消费者，减少了中间渠道成本。而且由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，后者便可以据此提出及时有效的策略。
与此同时，戴尔仅保留组织中能代表企业特征的关键性功能，将非核心业务外包给擅长于这些功能的专业性企业来经营。把零部件的生产外包给那些实力雄厚的大型供应商，与对方结成联盟，致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系。此种做法对戴尔未来的长期发展有很大好处。
（三）竞争优势2：库存管理——物料的低库存与成品的零库存
1、戴尔的做法：
在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。
在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05～0.1%之
间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2～3%，在其他工业部门更是高达4～5%。
2、小结：
戴尔高效的库存管理使其避免了很多由于积压存货而带来的商品价值损耗。实际上，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，而是通过双向管理其供应链，充分考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，这才是戴尔库存管理的最终目的。
（四）竞争优势3：流程管理——电子化贯穿始终
1、戴尔的做法：
供应商如何管理电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用
户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。
2、小结：
电子化的合理应用，强化了供应链上的信息流通速度和透明度。通过现代化信息平台，共享信息资源，增强了供应链各方获得信息的能力。
随着互联网络和电子商务的普及，电子商务平台已经部分地取代了分销商和零售商职能。客户通过电子商务平台向主体企业提出定制要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解的订单信息成为进行采购的依据，使主体企业与其供应商和制造商联系在一起。疏通了整个供应链之间的联系。
（五）竞争优势4：有效的客户关系管理
1、戴尔的做法：
1）对关键客户“一对一营销”，准确快速地把握客户个性化需求。生产企业不再是仅为争取客户满意，为
使客户忠诚而主动提供产品（服务）的一方；消费者也不是传统的商品被动接受方。面向大规模定制的客户关系管理要求生产企业和消费客户互动，相互融合。
2）精准的产品售后。销售结束后，对顾客的了解并没有结束，销售人员还会通过电话、互联网或者面对面的交流方式建立顾客的信息档案，进行质量跟踪服务，继续发掘顾客的新需求。
2、小结：
有效管理好客户关系对企业有重大价值。供应链管理本身就是以客户为中心，将满足客户需求、提高客户满意度作为整个供应链管理的目标，最终使整个供应链适应市场发展的需
要。因此，了解顾客与了解自己同等重要，为了给顾客创造完整的消费体验，企业更应该立足于顾客的角度去研发新产品。
（六）总结戴尔的成功之道
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。
这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
戴尔是应用供应链管理的典型企业，如果没有出的供应链组织管理，则戴尔模式很难成功。
（1）戴尔的成功起步于其首倡的直销模式，直销的最大优势就是细化目标顾客，从而更好地为顾客提供产品和服务。但要做到这一点，运用传统的营销方法，企业是无法承受如此高昂的成本的。
（2）因此，戴尔公司直销模式的另一特点，就是摒弃库存，“用信息代替库存”。为此，企业建有庞大的数据库，对顾客的基本资料整理保存而形成顾客资料系统和企业产品技术服务系统以及市场信息分析系统。
（3）为了保证对顾客服务的快捷、高效，戴尔公司坚持与客户结盟。这其中最有意义的是与供应商结盟，因为要保证为每一位顾客的特殊要求服务，制造商没有供货商的保证，是很难实现这一点的。出的供应商选择与管理，全流程的电子化管理，使得戴尔供应链上的反应速度极为迅速，并使得零库存真正成为可能。
四、对供应链竞争优势的总结
通过对供应链管理的学习、探究，我目前对于供应链的竞争优势有如下认识：（一）供应链上的企业实质上组成了一个战略联盟；（二）供应链管理可以降低企业物流成本，成就第三方利润源泉；（三）供
应链内的企业可以共享信息；（四）企业之间通过强强联合形成供应链，共同打造供应链的竞争优势。
综上所述，我认为在分析供应链竞争优势时，应该在基于对供应链上物流、信息流、资金流的分析上，加入针对供应链上供应商、生产商、分销商、零售商、客户等个节点的单独分析以及从供应链系统的角度整体研究供应链的竞争力。这样一来，关于其竞争优势的分析将会更加全面，科学，简洁，清楚。
科学技术在发展，全球化进程加速，如何在市场中取得竞争优势，对市场环境的变化做出快速反应，提高顾客满意度，已成为企业生存与发展面临的重要问题。而实行供应链是现代企业在复杂的竞争环境立于不败之地的必要前提。供应链的竞争优势毋庸置疑，但是它也有自身的缺陷，例如供应链外部环境存在较高不确定性，供应链上成员间利益存在分配的博弈，供应链信息不对称，都直接提高了供应链的风险与成本。因此我们在利用供应链竞争优势的同时，也需要对供应链进行有效的控制和协调，对其风险进行规避，克服其自身缺陷，
使之转化为竞争优势，实现各节点企业的利益最大化。
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