日常
杠杆
瓶颈
关键
特征：
低IOR
物品多样性 多
多个供应商且产品和服务都易得到
标准化物品
年度支出较低
订单对供应商价值低
低IOR
物品多样性 少
多个供应商且产品和服务都易得到
标准化物品
年度支出较高
订单对供应商价值高
高IOR
物品多样性 多
只有少数供应商
通常为非标物品
年度支出较低
订单对供应商价值低
高IOR
物品多样性 少
只有少数供应商
通产为非标物品
年度支出较高
订单对供应商价值较高
供应策略/供应商评估目的：
花费在管理方面的精力最小化
判断哪个潜在供应商可以将公司管理费用降低
降低价格和其他交货成本
判断哪个潜在供应商能够降低价格及总成本为公司实现以上目标做出最大贡献
以降低供应风险为目标
降低成本的同时确保供应的质量和连续性
供应商评估标准：
能够尽可能多的满足企业的采购需求/产品范围广/可靠性强
具备长期连续供应企业所需产品的能力/库存水平
能够提供采购卡和帐单合并
为企业指派客户经理
使用电子商务
响应积极/交付速度快
（定期采购）
具备在合同期限内以最低成本提供产品的能力/所有权总成本分析与成本削减能力
保证长期持续供应：财务稳定性/市场地位的持久性/产品生命周期阶段特征/需要采购的产品在供应商核心业务中的重要程度
能够提供采购卡和帐单合并业务
为企业指派客户经理
使用电子商务
能够履行无定额合同中所要求的授权采购义务
（现货采购）
提供可靠性强的交付速度和当前成本最低的产品
保持产品质量与说明的一致性
保证长期持续供应：财务稳定性/市场地位的持久性/产品生命周期阶段特征/需要采购的产品在供应商核心业务中的重要程度
签署长期合同的意愿
具备计划和准备按企业的事先要求和说明进行生产能力
参与联合质量和应变计划的能力
为企业指派客户经理
具备订单跟踪系统的能力
具备使用电子商务能力
提供订货数量和提前性的灵活性
积极响应紧急需求
保持与买方战略的一致性
保证长期持续供应：财务稳定性/市场地位的持久性/产品生命周期阶段特征/需要采购的产品在供应商核心业务中的重要程度/对竞争对手没有优待关系
具备在合同期限内以最低成本提供产品的能力/所有权总成本分析与成本削减能力
（合伙关系）
既有价值分析/价值工程的能力又有意愿与买方共享创新经验
具备流程再造与整合电子商务与业务的能力
能够开展需求预测与分析阶段发布产品说明
提供质量保证并愿意开展组织间学习与交流
配备客户经理并提供现场办公场所
积极响应紧急需求应急计划
持有库存
采购品项与供应商感知关系
边缘型—优先级别最低的现货采购
发展型—长期合同
盘剥型—现货或定期合同
核心型—定期合同
发展型—长期合同
核心型—合伙关系
获取与选择报价供应商如何管理
使用简单、非正式的方法
询价/报价或招标法
询价/报价法
询价/报价或招标法
评估报价标准
基于降低管理成本能力评估
基于价格/成本能力评估
基于积极性与能力的评估
基于积极性与能力/成本评估
接洽供应商数量
接洽少量数量供应商
尽可能邀请多的供应商
接洽选定数量的供应商
尽可能邀请多的供应商
谈判重点
降低管理成本
降低价格和全部成本
降低风险为目标
削减成本的同时保持供应持续性和质量
合同管理
不会有太高优先级别、不要投入太高精力管理
关注合同中对成本有影响的方面
经常地详细地检查以使各种隐患在早期阶段发现
优先级别最高，采用严格管理
运营战略
（内部）流程重组/流程自动化，包括电子商务，账单合并，采购卡
责任授权
保持库存
消除检查/质量保证
（组织间）流程重组
需求预测
与行业常规水平对标
所有权总成本建模
电子商务的使用
需求预测
保有库存
质量计划
指派供应商帐户经理
价值分析/价值工程
（跨组织）流程重组和买方/卖方范围的优化
需求预测
保证未来的成本和可获得性
质量保证
所有权总成本建模
获得供应商的经验和创新
供应商发展
采购商供应商连续关系图谱