管好⾃⼰，管好下属，就是中层管理者⾯临的管理。
作为企业管理的中间⼈，中层管理⼈员既要组织、协调所属部门⼈员的⽇常⼯作，⼜要对上级领导负责。可以说，中层管理⼈才是提⾼企业竞争⼒的关键⼈物。
俗话说，⼲部强则企业强。其重要性⾃是不⾔⽽喻，但是在民营企业很多的中层管理⼈员都是⽋资格上岗，加上⽼板对于中层培养与培训重视度不⾜。导致民营企业中的中层管理者普遍存在以下四⽅⾯问题。
⼀、⾓⾊转换速度慢，管理能⼒差
中层管理⼈员从基层员⼯⾛向管理岗位，不但管理经验⽋缺，管理技能更是⼀知半解，从被管理者到管理者，⾃⾝对于岗位⾓⾊需要⼀定时间来转换。
如何能尽快进⼊⾓⾊，与时俱进呢？
⾸先要使他们从潜意识中做出改变，从“我”⾃⼰做到“我们”⼀起做。其次，⼀定要多向其他管理者请教，观察他们的管理⽅式，再根据⾃⼰本⾝的特点出发，最终形成⾃⼰的特⾊和管理风格。其中，⼼理上岗位⾓⾊的转变在先，管理技能的提升在后。管理能⼒提升并⾮⼀朝⼀⼣之功，需要管理者不断的学习、总结、⼏率、提炼、改进⽅能练就。
⼆、危机意识淡薄，学习⼒不够
中层管理岗位是⼀个⼈⾛向管理层的第⼀步，是⾃⼰职业⽣涯的第⼀步。⾛得好，能牢牢地树⽴⾃⾝的⾃信⼼，后期通过⾃⾝不断的努⼒和学习，⾛向更⾼的管理岗位。⽽这⼀步如果⾛不好，有些⼈就会⾃我否定，对⾃⾝的能⼒产⽣怀疑，从此与管理岗位⽆缘。
所以这个阶段是⼀个⼈职业⽣涯中的危险期。因此企业领导⼈对中层管理者员的关注和⿎励必不可少，要给他们试错的机会，通过关注、⿎励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们
张馨予博客的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆⽔⾏⾈，不进则退。只有加强学习⼒，持续不断地学习才能更进⼀步。
三、业务能⼒强，交际能⼒差
企业中层是由基层员⼯提拔起来的，他们⼤多因为业绩过⼈⽽脱颖⽽出。因此，他们业务能⼒都很强。提升到中层岗位之后，⼯作的主要⽅向发⽣了变化，由原先基层岗位的亲⼒亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平⾏部门沟通。这样岗位对能⼒的需求发⽣了变化，这就要求中层管理⼈员能够清醒的认识到这⼀点，尽快地调整，把⾃⼰的业务能⼒转变为指导和管理能⼒，同时加强沟通交际能⼒。这是迫切需要解决的问题。
四、缺少主⼈翁意识，总觉得是为别⼈做事
中层管理者与企业最⾼领导有⼀定的距离，平时⼯作中接触沟通的机会不多，所以总会产⽣⼀些失落感。觉得⾃⼰不过是企业中管理⼀些⼩事的⼩⾓⾊，所以缺少主⼈翁意识，总觉得⾃⼰的⼯作是在为别⼈⼲。这种想法⼗分可怕。如果我们中层管理⼈员有这种意
公司如何培养中层管理者？
在国外，很多雇主都很重视对中层管理⼈才的培养，美国企业界每年的培训费⽤约有四分之⼀⽤于培训中层管理⼈才。
⽽国内，很多企业的中层管理⼈员都是从对公司的贡献⽐较⼤，在公司的⼯作年限长发展起来的，没有经过专业的训练，在管理能⼒上难免会有不尽⼈意的地⽅。虽然也意识到中层管理⼈员的重要性，但总是不到⽅法去提⾼他们的能⼒，该说的也说了，该骂的也骂了，该奖励的也奖励了，可很多中层管理⼈员就犹如扶不起的“阿⽃”⼀般。
对此，企业如何培养中层管理⼈才呢？
⼀、建⽴导师机制
由经验⽐较丰富的企业管
理者担任新晋升的中层管理⼈员的导师，负责辅导、帮助和指引他们，给他们放权，并提供相应的学习管理机会。
进出天津最新政策⼆、进⾏⼯作轮换
企业要培养中层管理复合型⼈才，可以定期让他们去不同的部门体验不同的⼯作岗位，以扩⼤他们对企业各个⼯作流程环节的了解，增进对不同部门及岗位的认识，提⾼部门之间的协作能⼒，减少部门摩擦。
三、让中层管理⼈员参与决策
在培养中层管理⼈才时，还可以让中层管理者参与到⾼层决策会议，让他们就企业管理问题，如组织结构、奖酬机制等⽅⾯提出⾃⼰的建议。⼀来可以为中层管理⼈员提供分析和处理整个企业范围内的⾼层决策问题的机会和经验，促进了管理者的成长。⼆来可以挖掘中层管理者的创造⼒，同时能给管理层带来新的思路。
总之，关于企业如何培养中层管理⼈才是⼀项任重道远的任务，必须予以重视。
中层管理者，到底该管理什么？
从⼤的⽅⾯，管理的内容分为⼈和事。⽽事，⼜在⼈为，所以管理归根结底就是管理⼈。中层管理者，对上级是执⾏⾓⾊，没有什么管理职能，⽆需探讨；对下属是领导⾓⾊，带领团队，需要管理，实施⽬标，也需要管理。
作为中层管理者要做好管理，需要把握两个⽅⾯要素：
第⼀、管理⾃⼰
中层管理，先管理⾃⼰，再管理下属。管理⾃⼰，我认为有⼏个⽅⾯需要着重注意。
1、⾃我岗位职责的分析
⾸先应该分析⾃⼰的岗位职责、公司对⾃⼰的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放⽮。⽐如营销总监职位，要明⽩公司对品牌发展（内营销、VI标准化建设、⾏业会议、媒体拓展、⼴告宣传、公司信息系统建设等）、销售管理（市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推⼴计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等）、客服管理（客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议）等⽅⾯的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每⼀项具体任务⽬标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的⼯作计划，否则⽅向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
2、⾃我能⼒优劣势分析
政治面貌有哪几种类型认清楚⾃⼰，是为了更好的管理⾃⼰。经常性分析总结⾃⼰的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合⾃⼰的管理⽅式和⾏为⽅式。
每个⼈的特点不同，做事⽅式不同，形成的管理⽅式也不同。⽐如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风⾏，这样的中层就需要详细的计划来约束和⽀撑⾃⼰，以免跑的太快，如脱缰之马，产⽣脱节；有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品⼀线推进，增加做事张⼒，提升⼈格魄⼒和实践能⼒。
同为中层管理者，有的⼈喜欢听，有的⼈喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采⽤书⾯汇报，以免⾃⼰没想清楚给下属带来不必要的误判；喜欢说的，管理下属时多采⽤⼝头汇报。及时反馈和表述⾃⼰的思路与想法。每个⼈性格和喜好不同，管理⽅式也不尽相同，应根据⾃⾝情况，选择适合⾃⼰的管理⽅式。
要是你说⾃⼰不知道⾃⼰的优势，你可以向周围的⼈寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的⼈谈到的共同点，就是你的优劣势。发现⾃⼰的长处，加以利⽤和发挥，总结⾃⼰的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，⼈尽其才，物尽其⽤。
3、⾃我时间管理分析
对于每个管理者⽽⾔，时间都是有限的，除了例⾏⼯作之外，每天临时性的⼯作也会接踵⽽来（公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等），要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝⿇丢了西⽠，让⾃⼰⼀头浆糊⽽且疲惫不堪。
这个时候，建议你的⽅法是⽤⼯作计划表和⼯作分类法相结合，有了新的临时⼯作内容，添加到⾃⼰的⼯作计划表中，按照⼯作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的⼯作计划中，该处理的事务都处理完成，下⼀步⼯作计划的微调也都添加到⼯作计划表中，就可以安然⼊睡了。天天如此，让每个在进程中的⼯作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务⽽受到影响，处理起来，你就会游刃有余。
第⼆、管理下属
下属⽀撑⾃⼰业绩的关键因素，管理上需要多费⼼，多重视，否则部门业绩不好⾃⼰会连带受损。管理下属，我认为有⼏个关键环节需要把握。
女主播视频1、职位职责管理
做好职位职责书，让每个⼈清楚知道⾃⼰的⼯作职责，避免关键时候出现问题互相扯⽪，把⼀些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了⾃⼰⼯作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的⼼，利于内部团结。
清晰的职位职责，不但可以指导下属⽇常⼯作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知
道⾃⼰的⼯作职责，并据此制定出⾃⼰的⼯作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执⾏并考核。
这⼀点做不好的话，执⾏时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：
⼀个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，⼀定要根据⾃⼰企业对这⼀岗位的要求和期望来制定，内容上⼒求做到⾔简意赅⽆废话，具体明细⽆套话，切忌洋洋洒洒⼀⼤篇，这样下属也容易领会和执⾏。
⼆是管理者并不是按职位职责书来考核员⼯，⽽是经常以⾃⼰判断员⼯是否“忙”来确定奖励。
处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意⾃⼰问题。
⾸先，对每个员⼯的⼯作内容做到⼼知肚明，早请⽰晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员⼯⼿头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了⼀个很忙的下属，让员⼯⽆所适从。
其次，对每个员⼯的⼯作能⼒做到了如指掌。
再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为⽇常考核的内容，⽽是
作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员⼯不是奖励⼯作职责范围内的事情，⽽是奖励完成⼯作职责之外的事情。
最后，职位职责⼀定要分核⼼职责和⼀般职责。对于每⼀个岗位核⼼职责不宜超过三个，且每个核⼼职责⼀定可以量化。⽐如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核⼼职责是考核的主要依据，出现任何⼀项没有完成任务，就判定其⼯作不合格。⼀般职责是辅助性⼯作，是在做好核⼼⼯作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员⼯的条件。
2、员⼯的绩效管理
不积跬步，⽆以⾄千⾥；不积⼩流，⽆以成江海。⼤⽬标只有分解成可实施的⼩⽬标，才能逐⼀落实。将⼀年的部门⽬标分解到⼗⼆个⽉，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个⼈每个⽉、每个周的任务指标。
对于下属，采⽤⽉绩效考核，周汇总考核，⽇汇报考核。
采⽤早晚会制度，早上利⽤20分钟，每个⼈阐述今天的⼯作计划，昨天的⼯作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产⽣⽆形业绩压⼒同时，让每个⼈清楚了解到同事们都在做什么，相⽐⽽⾔⾃⼰的⼯作是否出⾊？是否饱满？是否主动？…
这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个⼈的⼯作状态和部门整体状态，⾏为⽬标将⽀撑结果⽬标，只有把握好每⼀天，才能确保每个⽉乃⾄每⼀年。
田朴君3、团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多，⽐如下属的培训，激励沟通，职业⽣涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个⼈都有⾃⼰的⼀套⽅法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理⽅法也不尽相同，所以具体⽅法我在这⾥就不阐述了。但是，我认为团队建设很关键⼀点，就是价值认同，利益认同，需要
每个管理者多加注意。
每个⼈的发展是以⾃我为中⼼，以利益诉求为半径的⼀个圆，⽽企业的发展同样也是⼀个圆。双⽅都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切⼀瞬间，也可能是相交⼀段时间。作为打⼯者，很难让两者做到同⼼圆。所以做好团队建设⽬标，就是要在⼀定时期内，员⼯与公司的价值认同和利益认同相⼀致，让两个圆相交的时间更长⼀些。
陈慧琳弟弟同时，企业只有价值相同的⼈在⼀起，才能形成有凝聚⼒的商业组织，⽽只有在组织内实现利益（现⾦利益和增值利益）分配的认同，才可能把聚在⼀起的⼈留在⼀起，让组织能继续存在。
史⽟柱成功，不仅是因为⾃⾝能⼒出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。⽽整个团队能死⼼塌地跟着他⼀路⾛来，除了现⾦利益，可以获得像导师⼀样的不断指导，像⽗母⼀样的激励沟通，像过来⼈⼀样的职业⽣涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。⽽作为管理者，史⽟柱⾃⼰本⾝也在不断学习，不断提升，管理好⾃⼰，也是⼀个魅⼒点所在。
管好⾃⼰，管好下属，就是中层管理者⾯临的管理。
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