商业模式与盈利
    商业模式现在已经成创业者和风险投资者最常用的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，什么是商业模式？
目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？只要有赚钱的地方，似乎就有商业模式存在。
商业模式通常的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式有两种不同的含义：一是指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类则更强调模型方面的意义。前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。
商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，要关注企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业策略的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模通常指的是在操作层面上的业务流程设计；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑的定义。企业能否持续赢利是判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，盈利模式越隐蔽，越有出人料的好效果。
成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。
商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值提升有必然关系的。不能满足客户价值
的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。应该把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业始终追求的主观目标。
企业能否持续赢利是判断其商业模式是否成功的唯一标准。在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就成为重要的原则。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，盈利具有可持续性。
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统，取得1+1>2 的效果。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发研发模式、
制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，在企业经营的每一个环节上的创新都有可能可能变成一种成功的商业模式。
融资模式的打造对创业企业有着特殊的意义。企业快速成长是需要资金，资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的瓶颈，谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。从成功的创业企业发展过程来看，都不能回避和掩盖资本对其成功的重要作用，许多失败的创业企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。商业模式设计很重要的一环就是要考虑能够融到资，并能用对地方的商业模式。
高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率；决定企业是否有盈利能力的也是效率。按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。 商业模式设计的核心就是企业的定位和价值获取的方法和保障措施。
客户选择就是市场定位。我们希望为哪些客户提供服务？能够为客户提供哪些价值？哪些客户可以让我赚到钱？我应该放弃哪些客户？谁是让我们最有钱赚的客户？在这些最有利可图的客户中，哪些客户具有最高的利润增长潜力？公司如何根据自己的特长和相对优势，在客户体中选择和区分最适合的、或者最有能力提供服务的客户。当价值转移时，如何改变目标客户，去追随着价值转移的过程。
定位的目的是为了更好的获取价值。如何为客户创造更多的价值，并将其中一部分作为自己的利润？现在可以采取更加广泛的价值获取方式：提供融资、提供辅助产品、提供解决方案、在价值链下游的合作、价值分享、许可证经营，以及许多其他方式。创新者以高度创新的方式向客户提供价值而得到回报。
赢利模式
企业产品的差别化：明确市场定位的表现方式，突出特点和促进客户的忠诚度。为什么我们
选择的客户要向我们购买产品和服务？产品特点何在？客户为什么应向我们购买？为什么客户必须向我们购买？重点是争取获得企业的价值增长。
沃尔玛利用“朝阳策略”在“夕阳行业”中经营“夕阳产品”，仍然可以成为价值最大的几家公司之一。 战略控制就是企业保护自己利润流和企业价值的能力。如何保护利润流？与竞争对手的价值判断有何不同？哪些措施能抵消竞争对手的力量？是品牌、成本、专利、版权、技术领先还是客户关系？为了提高本公司的战略竞争能力，我们应该做什么？又能将盈利能力提高多少？
战略定位决定了企业的业务范围。采用何种经营活动，起到什么作用，向客户提供什么产品、服务和解决方案？哪些业务进行外协或分包？为了能够获得更多的利润，我们要经常思考：“我们在业务范围上需要做出什么样的变化，以留住恰当的客户，带来高额利润，实现战略控制？”
结合业务范围和竞争策略进行选择，最能够突出企业的优势。多少产品自己制造？多少产品转包出去？公司的优势主要体现在哪里？公司需要最实用的还是最先进的制造设备？例如：在采购政策上，也要考虑是简单买卖的对抗性关系还是含有服务和解决方案在内的伙伴关系？
改变价值链的方向：以客户为中心的思维起点是顾客，然后转向资产与核心能力。以客户为中心的思维关注客户的需求和关心的问题，去发现可能的方案，这些方案可以最好地满足客户的需求和关心的问题。客户真正的需要和偏好是什么？以什么样的方式可以最大限度的满足这些需要和偏好？最适合上述方式的产品和服务是什么样的？有效提供这些产品和服务必须要投入的生产要素和原材料是什么？投入和使用这些生产要素和原材料所必需的关键资产与核心能力是什么？如果创业企业自己的资源不够完善的情况下如何能够进行补齐？
谁应该是我们的客户？有没有另外的一些体，也同样会看重我的产品或服务？能否向客户的客户提供服务？是否可以为与我类似的公司提供产品或服务？这些客户体以及行业参与者的偏好是什么？我们可以提供哪些他们感兴趣的产品和服务？谁最有可能成为潜在的客户？哪些客户可以放弃？为什么？
如何让客户首先选择我们？客户的每一个偏好都具有其相对的重要性，依据这些偏好在多大程度上得到满足，客户总是有意无意地给供应商打分。如果谁能够在客户最重要的偏好上得分最高，或者在综合评分上得分最高，客户在选择供应商时，就会首先想到他。谁是本公司最重要的客户？这些客户最优先的三个偏好是什么？在分别满足这些偏好的过程中，本公司
的得分分别是多少？而我们最强大的竞争对手的得分又是多少？倘若我是这些客户的采购负责人，我会选择谁的产品和服务？为什么？
发现和选择客户：为了发现和留住客户，我们的眼界必须大大地拓展。并不是所有客户都有利可图，有的客户很肥，有的客户很瘦！有的客户愿意为我们的特殊产品多付钱，有的客户对我们的特殊产品不屑一顾！创造性的客户选择是创新者们成功的关键要素，也是创造价值的关键。
研究企业赢利模式，有必要借助有效的分析手段，成功企业的盈利模式分析和设计有五个要素：利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障、利润家，几乎所有企业的利润模式都是以某一个或两个要素为核心的各要素不同形式的组合。
利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者体，他们是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源，好的企业利润源，一是要有足够的规模，二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了解，三是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。
利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一要针对明确客户的清晰的需求偏好，二要为构成利润源的客户创造价值，三要为企业创造价值，有些企业有些产品和服务或者缺乏利润源的针对性，或者根本不创造利润。利润点反映的是企业的产出。
利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入；利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。
利润家是企业内对企业如何赢利，具有极强的敏感和预见性的人，他往往是企业家本人，也许是企业家的盟友，或许是职业经理人。