《商业的本质》这本书到底是讲什么的?讲管理的、讲做营销的、还是做产品，还是其他?今天学习啦小编就跟大家一起来探讨商业的本质，欢迎阅读。
  商业的本质篇一
  经过十年的沉淀，积累，出了这本《赢》的升级版《商业的本质》。赢是企业存在的根本目的，在《赢》中，杰克从六个方面阐述了公司如何才能赢，从四个方面讲述了个人的事业如何才能赢，而这本《商业的本质》在企业取得竞争如何胜利的基础上，更多的强调的是团队的力量。21世纪不是靠个人单匹马杀出一条血路的时代，而是依赖团队的合作达到共赢的繁荣，这也是越来越多的企业希望通过股权等方式寻到各种有力量的合伙人的原因。
  这本书首先是一本领导者的书。作者在开始的商业篇中既已阐明，作为一个领导人，如何将鼓舞人心的使命与行之有效的措施以及最终达到的结果协同一起，尽最大可能依靠策力达到团队胜利，是领导人的核心工作。
  而如何更好的提升领导力，杰克给出了自己20年GE首席执行官的工作经验：
  ①体谅下属，先人后己;
  ②将自己视为“首席解释官”;
  ③为下属的前进道路扫除障碍;
  ④愉快地展示“慷慨基因”;
  ⑤确保让下属快乐工作。
  经营企业的最后是经营人，如果每一个领导人都把员工的内心经营好了，如果每一个员工都在企业工作中感受到关爱与尊重，企业凝聚力的形成是顺理成章的事情。一个企业要做的事就像一种选择，而一个稳固的团队则是一种保障，是不惧于变迁和任何由于更换选择引起的变动。
  简而言之，领导力的内涵的主要有两个方面：
  ①真实和信任;
  ②不断地探求真实，不懈地打造信任。
  从细节处，主要体现在活力(Energy)、鼓动力(Energize)、执行力(Executive)、决断力(Edge)、激情(Passion)上面。 领导力不是抽象的事物，而是存在于点点滴滴的细节。 大事成于细，事品人品见于细，而领导力的体现也呈现在细节处，如何格物以求最本真的事实，如何追求真相以求最基础的信任，如何在员工需要的时候给予鼓励和支持，如何在员工犹豫不决的时候助其决断，如何在员工颓废消弭的
时候带动其激情等，互信的形成就在这样的点滴细节中形成，上善如水，不知不觉渗透旁人心中，而最高的领导成于细，不知不觉中给人信任和被跟随的力量。
  企业的生存中，赢是目的，团队是根本，而增长是王道。杰克也同样给出了他的提升业绩的方法：
  ①为公司注入新鲜血液;
  ②要集中资源，不要分散资源;
  ③重新定义创新，让每个人参与其中;
  ④利用最优秀的人才实现增长计划;
  ⑤为员工提供合理的薪酬;
  ⑥通过任何手段拉拢那些抵制增长计划的人。
  这其中有些观点是老生常谈，有些观点是意料之外却在情理之中，其中最值得领导人深思的两点是，重新定义创新和拉拢抵制增长计划的人。创新，一个人人皆知大而化之的词，天天喊在口上却似乎大而无当的词语，作者从另外一个视角给我们阐述了创新的意义，让每一个人都参与其中，积跬步至千里，
积小流成江海，通过发挥众的力量，通过激发团队的智慧从而日日新，事事新，好主意应来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。而另一方面，企业的领导人是冰球运动中的那个扫除冰渣渣的人，对于组织中任何阻碍团队前进的力量，领导人都有义务去清除，而拉拢那些力量，则不失为一种怀柔的软性的更为聪明的策略。
  在增长的方式中，市场营销的力量从不能忽视：合适的产品(product)、合适的渠道(place)、合适的价格(prize)、合适的宣传信息(promotion)和合适的营销团队(people)。理易知，行难成。如何保持有竞争力的产品，如何选择恰当的营销和宣传渠道，如何设定合适的价格，如何打造漂亮的团队，需要企业领导人的眼光和洞察力。 洞察力是商业中最基本的一点，是良好的判断力，即同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。洛克菲勒如何在范德比尔特的夹逼中成为一代石油大亨，钢铁大王如何在举世怀疑中成就钢铁神话，金融巨鳄摩根如何在父亲的坚决反对下支持电的应用，真知灼见的洞察力和一针见血的判断眼光是这些商业大亨的得以成就其事业的关键因素。而作为企业中最能简易的体现出领导人洞察力的方式莫过于招聘如何能够为企业为团队招聘到合适的人，则是打造优秀团队的先决条件。杰克说，因为招聘到正确的人很难，招聘时再谨小慎微都不为过。
  管理是一门艺术，杰克说：在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长
  管理没有永恒的答案，只有永恒的追问，《商业的本质》中所阐述的管理哲学，是大道至简，然后知易行难，如何将知化为行，如何做到知行合一，才是每一个领导者乃至每一个个人所应探求的根本。
  商业的本质篇二
  看完杰克韦尔奇这本书，我才发现，其实他讲的，就是他上一本书的名字「赢」，以他的理念，商业的本质就是「赢」。
  "商业的本质是一项团队运动，强调"团队"两个字。同时，既然是运动，目的就是要去赢。杰克带给我们更多的是赢的态度，是通过抓住管理学和商业上
最本质的东西走向赢的路径。"
  围绕着要"赢"这个目标，去构建你的系统，从领导力和协作力两大方面，不断的推进使命的达成。关于领导力，晓松已经讲得很到位了，我说说我对协作力的看法。协作力，是重构你的使命，让你的行动把使命落地，并且跟进你的结果。学以致用，联系到书友会，我们尝试定义我们的方向。
  我们使命：让读书与商业紧密结合，让读书分享成为一种习惯。
  我们的行动：根据兴趣爱好分组，分读书组、文体组、财经组、创业者俱乐部等，大家在自己喜欢的
小组提升自己。每天线上读书分享，每周二线下读书分享，现金流游戏、领导力沙盘游戏等践行一些商业规则和管理常识，未来还可能孵化一些商业项目，在创业者俱乐部发现团队一起去实践。
  我们如何考核结果：不可量化的东西，说出来可能高高在上，没有落地和考核也没有效果。
  我们最开始能够做的，就是读书，坚持独立思考，把思考放在书友会上，让，传承书友智慧。
  结合一些商业的实践，我们会感受很多书本上的知识是没有用的，如果读书无法改变自己，无法提升职场竞争力或者提升创业者公司业绩，那读书有什么用?所以我们提倡学以致用。
  然而很多人不知道如何选书，经常浪费时间在一些不好的书上面，就需要读书读得多的人通过分享帮我们缩短筛选书的时间，罗辑思维和吴晓波频道的推荐书，就在做这个事情;
  很多人没有时间读书的书友，可以参加读书分享会，获取读书的精华，"得到"APP、"千锤百炼"，包括书友"怡记"等人的书评，就在做这个事情，把书读薄。最终达到让读书改变自己，把读书分享形成一个习惯。
  我本身也是喜欢读书，经常觉得书到用时方恨少。我希望我的坚持，让大家也爱上读书。
  正如文中所说："请记住，你的下属每周用于工作的时间有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命".
  我深深的表示认同。如果我们不能用良好的规则，用"罗伯特议事规则"等建立良好的议事习惯，让大家平等的分享，限定时间，锤炼自己的思考，那我们也是在浪费书友们的时间和生命。我们一直在尝试用各种分组，防止信息过载，也主张大家努力用文字锤炼自己的思考。
  也许，我们还不够完美，但我们一直在努力!谢谢大家支持!
  商业的本质篇三：什么是商业本质？
  一、商业形态就是企业在产业(链)上的组织形态赢利模式
  商业形态(Business Pattern)概念来自商业流通领域，是指商业企业
在产业链上的经营组织类型(简称“业态”)，比如是零售商还是批发商；零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。
  我们将商业形态概念延伸、提高到产业高度：它是指企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态；不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。
  在房地产行业，按价值链顺序涵盖的商业形态是：投资商、设计商、开发商、建筑(承造)商、(销售)代理商和物业管理服务商等。
  在最广泛的意义上，商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。
  加工商。一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，最终沦为别人的“加工车间”。
  制造商。亦称生产商，一方面生产成品并自行销售(直销或借助加盟商分销)，另一方面只销售自己生产的产品，所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。
  提供商。企业提供产品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。
  运营商。依靠一定的特许经营权，提供综合性、公共性的服务。其特点一是具有一定垄断性，二是服务的客户广泛而普遍(无指向性)，三是一般不生产或提供有形产品，但商业品牌的建设维护相当重要。
  需要说明的是，“提供商”与“运营商”的内涵比较接近。比如，我们一直将中国电信视为电信服务的运营商。但他们却旗帜鲜明地自我标榜为“综合信息处理服务提供商”。
  贸易商。销售的产品并非自产，主要方式包括批发和零售。批发逐步已被分销、代理所取代，而且越来越多的零售商迅速走向连锁。零售商的品牌建设至关重要(童叟无欺就是商誉)，但不连锁就难以做大。
  二、基业长青的沃尔玛如何将零售商做到极致
  1945年，山姆·沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元(有个好岳父还是很重要的)，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店。1962年，公司正式启用Wal-Mart商号，并于1970年公开上市。
  对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”可谓经营哲学的逻辑基础。要使普通百姓买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持顾客是上帝、尊重每一位员工和每天追求卓越，并推行员工持股分享计划。
  1987年，沃尔玛耗资4亿美
元由休斯公司发射了全球第一颗商用卫星通信，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。这间世界上最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用及经营分析等信息。
  2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术(RFID)，取代了传统的条形码。智能标签内含数据芯片，记录
着货物的各项信息，无需人工干预就可通过计算机系统自行物流配送操作，同时还能降低盗窃和假冒产品的风险。
  就这样，在互联网问世之前，沃尔玛就解决了自身运营的大数据和智能化管理问题。从不搞营销广告轰炸、更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，在IT设施建设方面堪称“国家级”投入，其收益回报与核心竞争力谁与争锋?
  在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛；在全球富豪排名榜上，沃尔顿家族位居巴菲特和比尔·盖茨之前——其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。
  三、商业模式取决于商业形态，后者更重要
  所谓商业模式(BusinessModel)，就是商业组织在满足客户需求、实现客户价值最大化前提下的持续赢利模式。为此，企业需要将内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运行系统、达成利益相关者的一种交易结构。
  众所周知，快餐大王麦当劳的利润支柱实际上是商业地产经营：首先把精心考察的店铺租下来；然后采取特许经营的方式吸引加盟商，将店铺加收20%的租金后再租给加盟商。
  商业形态与商业模式二者不容混淆。简单来说，企业必须先明确商业形态，再确定相应的商业模式。
  第一，二者的层级不同
  虽然不否认存在一定的互动作用，但总体而言，商业形态决定商业模式。也就是说，商业模式是建立在一定商业形态基础之上的，同一商业形态下的企业商业模式有其共性(不排斥标新立异)；反之，一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制，一般而言难度要大得多。
  譬如，制造商与零售商属于不同的商业形态，对应的商业模式必然不同。制造企业的利润主要来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值，以及市场渠道的战略合作。而零售商的赢利模式则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费。
  第二，二者的重心不同
  可以说，商业模式就是企业在确立战略定位暨商业形态之后，所相应采取的竞争模式、运营策略。正确的战略定位(包含商业形态)本身并不能保证企业赢利，还需要合理的商业模式及经营策略；同样，正确的商业模式能带来盈利，但如果