《创业家》杂志：成本囚徒是比亚迪杀了丰田
比亚迪的低成本创新展现出独特的竞争力，丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解
文｜《创业家》特约顾问
过去几年，比亚迪公司是全球热议最多的中国企业。它以低成本创新策略在多个领域实现了突破，尽管其自身实力仍微小，但其汽车充电电池业务备受美国汽车界关注，它的成本足够商业化了。丰田汽车未来的战略核心——Prius双模汽车——可能因比亚迪的出现而瓦解。如果通用汽车、福特汽车或任何欧洲汽车制造商与比亚迪合作，这会成为拯救美国汽车业的希望吗？
在中国，越来越多的传统制造型企业正意欲借助国内庞大的市场实现公司价值的飞跃。它们会效仿比亚迪模式，在低成本创新方面展现独特的竞争力。而越来越多的商业案例也表明，欧美厂商表现出强烈的愿望，与中国低成本创新型公司展开合作，从而在商业模式创新方面到新思路，就像苹果公司所做的那 样。
我由此断定：因为越来越多的“比亚迪”出现，对于像丰田汽车一样的日本制造商而言，未来难料。
成本囚徒
50多年来，汽车制造业有一条通向成功道路的必然法则——精益生产(Lean Production)。它强调生产效率与成本，彻底杜绝浪费的思想。彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)将汽车业形容为“工业中的工业”。这样，精益生产方式在各类制造业中传播开来，而它的发明者——日本丰田汽车公司——则被奉为制造业的楷模。尽管自20世纪90年代以来日本经济持续低迷，但“丰田生产方式”却不容置疑。
然而世事难料，在宣布了全球汽车业最大规模的产品召回之后，丰田汽车与“日本制造”一道，开始受到质疑。短期看，危机还没有蔓延到精益生产方式，人们还只是认为“丰田危机”是供应商和丰田公司之间的问题，这是个别现象。
毋庸置疑，关于汽车工业的新商业模式，丰田“精益生产方式”给不出任何答案。甚至，它对于生产效率与成本的过度关注，几乎成为汽车制造商价值创新的绊脚石。难道，汽车工业就此不再是“工业中的工业”吗？
丰田汽车公司创始人丰田喜一郎(Kiichiro Toyoda，1894~1952)曾指出：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件‘非常准
时’(Just in Timc)地集中到装配线上。”所谓“非常准时”，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。为了创造出这样两种状态，丰田汽车公司最大限度地削减过剩设备和中间库存；为了把连续的各工序用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化，并使这种
管理方式形成了一个体系。
丰田“精益生产方式”(图1)是基于“非常准时”思想形成，其中心思想是“彻底杜绝浪费”，它的基石是削减库存。
包括美国三大汽车制造商在内的许多“精益生产方式”效仿者花费巨大精力与资本，以分钟为单位来缩短总装环节(流水线)过程，以期在工厂效率方面赶上日本企业。到20世纪90年代，欧美汽车制造商的生产效率已大幅提升。现在除了丰田和本田两家公司，其他日本汽车制造商也都成为欧美汽车制造商的子公司。但是，这些努力效果并不佳，丰田公司依然可以利用卓越“精益生产方式”实施全球扩张战略。美国三大汽车制造商在北美市场的地位节节衰退，近10年来，它们无法从轿车业务上赚到钱。
图2揭示了汽车制造商利润流失的根源在于“卓越制造孤岛”的出现。可见，汽车制造商强调“精益生产方式”是以牺牲整体供应链系统响应效率为代价的。当行业处于供大于求的发展周期时，“卓越制造孤岛”对公司成本与利润的影响是致命 的。
1.成本摊销
“规模经济效益”是大量生产方式的理论根基，其通行方法是：制造商用精通某一细分领域的专业人员设计产品，用非熟练和半熟练的工人，使用价格昂贵的专用设备，大批量生产出标准产品。只有足够大的
生产规模，制造商才能够将用于设计、技术研发、固定资产摊销及销售的成本分散在每件产品上，以保持低成本。也就是说，如果一家制造商的产能规模没有竞争对手大，在相同固定资产投入前提下，它已经输在起跑线上。
2.采购成本
制造商必须确保足够零配件库存以稳定生产的连续性。然而，“卓越制造孤岛”的出现使多数制造商将降低成本的注意力投向了供应商。事实上，在多数制造业，制造商对压榨供应商的方法已轻车熟路。要么接受条件，要么取消订单。这样的压力，使供应商的财力越来越有限，它们可能无暇顾及新产品研发和制造效率的改善，这会影响到产品质量。2009年底，丰田公司要求其供应商在未来3年内将零配件成本削减30%。这个事实，或许可以用来解释“丰田危机”中油门踏板质量问题的根 源。
另外，供应商纷纷向劳动力成本较低的国家和地区转移，结果进一步造成了整个制造系统的响应效率低下。这一点，可以部分解释美国汽车制造商生产效率
仍低于日本厂商的原因——在向中国零配件供应商采购方面，日本汽车制造商优势明显。
3.销售成本
大量商品生产出来就必须卖出去，但这些商品可能并不是消费者想要的。比如消费者希望购买一辆红
的轿车，但成品库存中只有黑的。事实上，消费者偏好可能千差万别，但汽车制造商的响应能力却十分有限。为了将成品尽快销售出去，确认收入，经销商会推出销售激励策略，如零利率贷款、折扣、免费升级等手段。销量大的经销商会从制造商那里获得销售返利，并可以获得汽车维修、保养阶段的利润。
销售激励实质是制造商用自己的利润补贴消费者，来帮助它削减库存，这样形成了一个生产、促销、再生产的规模经济恶性循环。
4.库存成本
尽管每一辆车从理论上都会被卖出去，但预测生产模式下，总会出现一个相对恒定的商品库存。“精益制造方式”的基石是消减库存。为了做到这一点，丰田汽车每个零配件选择一家供应商，它们密切合作几十年，有些还存在交叉持股关系。丰田汽车运用“非常准时”思想，采用少量多次采购方法确保了快速响应能力。这样，在日本市场，丰田汽车可以根据市场需求，采用订单生产方式实现快速补货。
5.物流成本
制造商物流包括零配件入厂物流和成品出厂物流。大批量运输会降低边际物流成本，但却会产生多余库存；反之，小批量运输的边际物流成本相对较高。专业配送中心的出现有助于降低库存水平，但也有可能增加配送中心之间的调货运输成本。
赢利模式6.质量成本
“丰田危机”中油门踏板机械装置的供应商是美国CTS公司。过去，该部件仅由日本Denso公司供应。Denso公司与CTS公司生产的机械装置所使用的线束不同，这样，丰田公司无法确认两家供应商的可互换零配件一模一样。遗憾的是，CTS公司提供的零配件存在缺陷，致使丰田汽车因大规模产品召回蒙受巨额损失。
如果说20世纪是“生产效率的世纪”，21世纪则是“质量的世纪”。由于对技术的狂热追求，现代商品充斥了硬件与软件的结合。单个产品的组合融合了各行各业公司的技术、配件及服务。尽管没有人愿意拿产品质量作赌注，但质量控制的焦点却不应仅仅关注成品检验。否则，质量成本的代价将是巨大的。
比亚迪的杀手锏
因为巴菲特(Warren Buffett)购入了比亚迪公司10%的股份而让比亚迪成为了2009年最热议的公 司。
公司创始人王传福深谙低成本创新之道，但他的许多想法与做法都是反传统的。比如他雇用大量工人以替代自动化机器，他对于公司多元化的行业选择，还有他巧妙模仿竞争对手的本领很强。许多人对“比亚迪模式”不屑一顾，认为这是投机取巧的短暂辉煌。沃伦·巴菲特(Warren Buffett)却认为“这家伙，集托马斯·爱迪生(Thomas Edison)和杰克·韦尔奇(Jack Welch)于一身”。
这里，我们将比亚迪公司的商业模式进行分解，总结出四大特征，以此解释了王传福的低成本创新之道。
方法一：点中穴位
尽管渗入多个制造业领域，比亚迪公司并没有把打造“卓越制造孤岛”作为自身发展重心，即比亚迪的工厂都没有大规模使用自动化生产设备，它的生产流水线上使用了大量人工。一种观点认为，王传福为了减少固定资产折旧而给公司运营成本造成压力，不选择大规模使用机器设 备。
事实上，避免自身陷入“卓越制造孤岛”使比亚迪公司拥有了更大发展弹性，公司能够将资源(资本)持续投向有利可图的业务单元，而不是在一棵树上“吊死”——既然“卓越制造孤岛”的问题在全球制造业“无药可治”，公司没必要为了市场占有率而打一场必败的战役。比亚迪公司的发展经验也表明，消除“卓越制造孤岛”所获得的效率提升与成本节约，使公司能够在传统制造业获得较高毛利率回报。
方法二：向市场兜售技术
众所周知，比亚迪公司善于从模仿竞争对手的产品中获利。比如畅销的比亚迪F3系列轿车，与丰田汽车全球畅销的卡罗拉具有很大的相似性。再如王传福从郭台铭那里学到，强化模具开发与应用能力是立足IT代工制造业的根基。还有比亚迪公司前景广阔的汽车锂电池技术，主要成分是磷酸铁锂。美国德克萨
斯州大学John Goodenough教授带领的研究小组在1997年拥有了磷酸铁锂电池专利权，但却没有在中国、韩国等国家申请专利权。王传福曾坦言，比亚迪铁电池技术需要向美国某些机构购买一个专利。但在“卓越制造孤岛”模式下，丰田普锐斯(Prius)、通用雪佛兰Volt等绿汽车都还很难生产出与比亚迪F3DM一样售价的汽车。王传福相信，比亚迪可以复制自身在镍镉、镍氢、锂电池等领域内的业务模式，在电动汽车领域内将国外竞争对手击垮。
与回避“卓越制造孤岛”的思路一样，尽管比亚迪公司宣称在技术研发领域投资巨大，但王传福多从构成技术而非基础性技术角度投入研发资源。即比亚迪通常把市场中畅销、应用范围广、附加值高等类别的产品技术，从生产技能、工
序、工艺、专利性等角度加以解构，到可以通过“比亚迪制造方法”实现低成本生产的可能性。此外，比亚迪“向市场兜售技术”的策略减少了消费者对新产品的质疑，有助于实现快速市场导入策略。
方法三：多元化与一体化
比亚迪公司既存在明显的单一产业纵向一体化特征，也存在多个产业相关多元化特征。
在纵向一体化方面，比亚迪公司遵循两个基本原则：1)某个产业环节存在“卓越制造孤岛”；2)存在“卓越技术孤岛”。我们的分析已指出，两座“孤岛”的存在会产生产业链效率流失，存在低成本创新的空间。我
们通过对比亚迪汽车业务的进一步研究发现，在那些“乱七八糟”的零配件中，比亚迪会有选择地参与那些对制造模具要求较高的业务，而像轮胎、玻璃等通用配件则不参与。王传福认为，拥有强大的模具设计及开发能力是现在制造型企业成功的关键因素，是实现快速商品转换的重要能力。在模具设计及开发的过程中引入新材料和新技术，如表面硬化、热处理及高速模具加工技术，更会有助于比亚迪缩短生产周期、稳定产品质量并提供丰富多样的产品。
在相关多元化方面，比亚迪遵循的判定原则是：1)客户共享；2)成本摊销；
3)零配件共用。在2002年7月香港上市后，比亚迪横向业务延伸至STN液晶显示屏等手机零配件领域。公司认为，STN液晶显示屏与二次充电电池具有相同的劳动密集型生产工序，且主要供应商集中在日本为首的亚洲国家和地区。借助生产模式复制，比亚迪在手机外壳、手机键盘、SIM卡金属部件等手机零配件制造领域取得突破，同样赢得了诺基亚、摩托罗拉、飞利浦等公司的信任与订单。需要特别指出的是，比亚迪选择生产的手机零配件对模具设计及开发能力同样要求较高。此后，比亚迪复制了郭台铭在鸿海精密和富士康经营中的成功商业模式，将各种零配件整合在一起，向手机客户提供一站式IT代工服务。王传福指出：“代工只是我们的一种服务，背后我们卖的是零部件。”
比亚迪同样重视各项业务零配件之间的通用性以摊销成本，提供单元制造业务的边际利润。比如，比亚迪电子向比亚迪集团采购锂电池、镜头、液晶显示屏、柔性印制电路板及若干金属合金材料，而这些配
件中的部分也会供给汽车业务。通常，比亚迪电子在收到客户订单时，才会向比亚迪集团发出采购订单，尽可能减少库存。
方法四：过程控制
比亚迪工厂与生产线大量使用人工作业一直备受争议。无论从(固定资产投资)资金成本还是生产效率角度看，其实际成效都有赖于对人力资本的使用效益，而不在于方法本身。比亚迪公司之所以自成立以来一直采用这种生产模式，而且在资金充裕的情况下也不做出本质性变化，可以理解为基于以下两种经营考虑的。