生生不息的力量：三代人的交接班
作者：***
来源：《家族企业》2020年第02期
有学者提出，家族要想建立独特的文化传承模式，有三样东西必不可少：长辈的教育、对家族历史的认同感、稳定的文化传承载体。天安智能电网科技股份有限公司董事长兼总经理蒋志龙耳濡目染于父辈的奔波与奋斗，也将父辈和自己的奋斗故事讲给儿女们听，“虽然有各自的家庭和经营理念，但整个家族总体上还是比较团结的。我认为过多纠结于小事会让人疲累，倒不如把心放在事业上。”蒋志龙说。
马驹试新路，可行
1969年，宁波天安集团股份有限公司的前身，以生产劳保用品为主的林海综合合作社成立了。1976年，它更名为“象山电熔器厂”，开始涉足输变电设备领域，并于1980年再次更名为“象山高压电器厂”。改革开放后，国家提倡为提高生产力不断探索新的生产关系，1981年，蒋保民（蒋志龙的爷爷）通过民选当选为地方国营象山高压电器厂厂长，把企业带入了一个新
的发展期。1994年，企业完成了股份制改革，宁波天安集团股份有限公司正式成立，企业进入一个全新的快速发展阶段。
2005年，天安电气集团有限公司（以下简称“天安集团”）诞生，并形成了“大集团战略，小核算体系，资本式运作，国际化市场”的企业管理模式。企业发展走上快车道，从“神舟”五号载人飞船的输变电设备到举世瞩目的长江三峡、小浪底、秦山及大亚湾核电站，从北京2008年奥运会的电力建设到上海、广州地铁、青藏铁路等国家重点项目，“天安”已经成为中国电气行业的排头兵。
期间远在英国读书的蒋志龙回到国内，经过几年的基层历练后，他向爷爷提出一条建议：“我们集团业务板块比较多，但是仍然缺乏金融思维，融资手段比较单一，能不能先让一个板块独立出来，用新的思路发展试试。”
于是从2011年开始，在天安集团产业板块中，蒋志龙创立了天安智能电网科技股份有限公司（以下简称“天安智能”），主要生产元器件和电网智能化设备。在创业初期，爺爷创立的天安集团是蒋志龙的主要客户，但如今，天安智能与天安集团合作的份额不到天安智能总销售额的20%，天安智能已成功走上了独立自主的发展道路，并越走越稳，越走越好。
进步源于挑战。2019年10月23日，第七届世界军人运动会闭幕式在武汉举行，来自世界各国的军队代表、数万名现场观众，一起见证了这个历史时刻。但鲜为人知的是，为这次军运会提供供电系统设备保障的是来自浙东沿海的一家民营企业？ 天安智能公司，直到运动会全部结束，蒋志龙心头悬着的石头才终于放下。运动会组委会只给了天安智能一个多月的时间，然而产品制造按从设计到备料采购再到制造、检测的正常流程，一个月的时间是完全难以想象的。但天安智能人不负众望，禁受住了考验，在规定时间内交付了优质的产品，给出了一份满意的答卷。
做企业从来没有一帆风顺的，天安智能在发展过程中也不断遇到困难和挑战。电力设备制造是一个竞争十分激烈的行业，每年都会有一些企业被淘汰出局，但同时仍会有更多的企业进入，这对天安智能形成了很大冲击，尤其是技术门槛相对较低的传统产品板块。所以为了实现产品的技术升级，继续保持技术优势，天安智能每年要拿出销售收入的5%左右用于研发投入。放眼国际电工市场，欧美、日本等发达国家的市场仍被ABB、西门子、施耐德等国际电工巨头和当地本土企业牢牢掌控着，天安智能在“走出去”的过程中，遇到了标准体系、认证体系等等各方面技术、商务壁垒难题。由于行业的特殊性，受国家宏观调控政策的影响很大，比如2018年，国家发改委突然宣布“5月30日后，并网的分布式光伏项目不再纳入
补贴项目。”受此影响，有些已经下单的光伏项目就此搁置，天安智能一款年入5000万的拳头产品的市场营销立即遭受了重大挫折。
为了更好地面对市场竞争，蒋志龙始终把人才放在首位，确立“以人为本”的治企理念。天安智能的象山厂区地处半岛一隅，区位劣势明显，于是为了解决“吸引人才难，留住优秀人才更难”的棘手问题，蒋志龙就在宁波市区也建立了一个工厂，并以此为基地，形成技术研发、人才交流和市场开拓的桥头堡。
蒋志龙说：“虽然我是在英国学的工商管理，但是中国和西方在管理上还是有很多东西不一样，最明显的特征是：中国企业必须有弹性、有人性化的东西。我想着如何增加企业中的‘人情味’，让员工们更有归属感，比如集体去旅游，全公司共同聚餐等。但是这并不意味着惩罚不明，我们依然要靠制度办事，对于表现不好的，要换岗、要淘汰。”目前天安智能有180多名员工，蒋志龙刚接手时年销售额是7000多万元，而2019年销售额已超1.8亿元。
三代一件事：传承
蒋保民是个强人，他带领着企业，从一家几个人的小厂，发展成为拥有1家国家级企业
技术中心、2家省级研发中心、10大专业公司、70个营销驻外机构、总资产42亿元、员工3500余人的大型企业集团，成为行业最具影响力的龙头企业之一。而今，已经80多岁的蒋保民依然每天到公司上班，甚至没有周末，没有假期，他的人生座右铭是“居安思危，搏击奋进”，现在这句话也已成为天安的企业精神，激励着每一位天安人。
蒋保民最具影响力的举措之一，是在2005年前后，对天安系的众多公司着手进行集团化改造。这次改造，是蒋志龙的爷爷蒋保民和父亲蒋善定共同完成的。一个父亲、一个儿子；一个董事长、一个总经理；一个负责生产、一个负责外联，两人可谓是珠联璧合。但天有不测风云，父亲蒋善定不幸罹患癌症，于是蒋志龙在2008年，不得不放弃学业，回来照看父亲。但是两年之后，父亲还是撒手而去。
蒋志龙回忆，父亲蒋善定在缠绵病榻的两年间，只能传话遥控而不能亲自把握具体工作，但公司依然有条不紊地运行。直到20多岁的蒋志龙坐上天安智能董事长的位置，他才感受到父亲的魅力：“当时我很年轻，没有经验，所以心里是很慌张的，但是那些大我一二十岁的叔叔伯伯们丝毫没有看不起我，他们手把手教我如何管理生产、如何看报表、如何谈判，我觉得他们是因为发自内心地信任我父亲，所以才愿意无条件地信任我。”
而今，蒋志龙证明自己没有辜负这份信任。他依然经常向一线的员工师傅们请教生产上的技术问题，跟普通技术人员探讨行业动向，在他看来，“没有扎根田间、地头的经历，就难有走向讲堂、舞台的底气。”他还认为“老板应该有大胸怀，要广开言路，如果成了‘一言堂’，企业离死就不远了，而基层员工有更多的实践经验，所以我要多听听他们的意见，才能更好决策。”
最近两年，蒋志龙新添了个“小爱好”，他的童年是在国营工厂的自建幼儿园度过的，所以可以说蒋志龙几乎是在公司长大的，他对这里的一草一木充满了感情。蒋志龙的一儿一女年纪尚小，他认为对小孩子来说，最重要的是培养其良好的习惯和价值观，蒋志龙觉得做企业太辛苦，无意规划让儿女过早接班，但是他喜欢带着孩子在工厂转转，在公司写写作业，跟他们讲讲自己是怎么工作的。蒋志龙说：“他们还小，女儿5岁，儿子才3岁，还听不明白，但相信他们会在心中留下影子，种下种子的。”
蒋志龙没有解释“影子”，是指自己童年时趴在机器上写作业的身影，还是父亲蒋善定带着他和哥哥去参加聚会的身影，还是祖孙四代人在这片土地上成长奋斗的身影，或许，都是。
Q&A
《家族企业》杂志：父亲对你有哪些影响？
蒋志龙：在我小的时候，爸爸因为缺乏时间陪我们，所以在方便的场合，他尽量带着我和哥哥参加聚会。也可能是父亲的背影看多了，所以很多人说我走路的姿势，和我爸一模一样。后来我去英国留学，是他让我选择管理专业，回国后也是他安排我进企业，可以说是我爸爸指引了我的人生道路。
《家族企业》杂志：你认为你接班过程中最重要的因素是什么？
蒋志龙：我觉得最重要的还是能力和业绩吧，不然的话，就算长辈把你扶上位，你自己也坐不住。所以要向长辈、老员工、先进企业好好学习。另外，需要让公司全体员工都有主人翁的意识，这样才会使企业长期持续、稳定地发展。
至上励合资料
发布评论