自七十年代以来，韩国经济一直保持高速增长，其原因是多方面的。就微观基础而言，富有特的企业经营制度及其变迁，是韩国创造“汉江奇迹”并保持其经济增长长久不衰的主要原因之一。我国正在进行企业制度特别是大中型企业制度的改革，研究和了解韩国企业经营制度的特点，对造就我国适应国际化要求的现代企业制度，构筑具有中国特的市场经济微观基础，有一定的借鉴意义。
一、韩国企业的经营体制
韩国现代1.韩国企业的所有权和经营权关系结构
现代企业的所有权和经营权关系结构大体分为三种类型：所有权和经营权合一的所有经营体制；所有权保持集中但同经营权相分离的所有委托经营体制；所有权分散并同经营权完全分离的专门经营体制。韩国企业的经营体制属于第一种类型，即资本所有者为经营主体的所有经营体制。这是由韩国企业的所有制结构特点决定的。
韩国企业特别是掌握着国家经济命脉的大型企业（财阀）的大部分股权一般掌握在单独的个
〔1〕人或家族集团手中。1988年韩国财阀企业最大股东的个人平均持股占企业股份的41.2％。1991年韩国现代集团的总裁郑周永一家对其核心企业“现代重工业”的股权达到69.2％。〔2〕1992年在78个财阀企
业中，控制企业的家族直接持股率平均为15.4％，通过母公司对子公司控股所控制的间接持股率为31.0％。可见，在韩国大企业中，家族股权占着绝对统治地位。〔3〕高度集中的企业所有权，特别是财阀企业的所有权结构特点，也充分体现在韩国不同类型的企业所有权支配结构中。韩国企业的所有权结构大体分为三种类型：1〉所有者支配型，即所有者直接控制所属企业。在这种类型中，作为所有者的家族一般占有企业50％以上的股权，如韩进集团的总裁赵钟勋家族对韩进的股权达到59.8％。〔4〕2〉核心企业支配型，即所有者家族通过对核心企业的控制，间接支配核心企业的下属系列企业。在这种类型中，所有者家族并不直接占有或少量占有下属系列企业的股权，而是通过核心企业（一个财阀的核心企业常常不只有一个）去获得对下属企业的控股权。韩国的现代、大林、三养、金湖、三美、宇城建设等集团都属于这种类型。3〉相互所有型，即所有者家族不仅通过核心企业而且通过各种非盈利的基金组织（财团）去控制下属系列企业。在这种类型中，核心企业和财团或者分别或者共同对下属系列企业控股，而下属系列企业之间又相互所有。这种类形的代表企业包括三星、大宇、斗山、东部、韩国火药等集团。韩国企业的所有权特点决定了其所有权与经营权之间关系的特点，即两权间的高度统一。财阀企业的统治家族不仅控制着企业的所有权而且直接参与企业的经营管理，特别是直接掌握企业的决策权和人事管理权。在大量的韩国中小企业中，这种两权合一的情况也是十分普遍的。据调查，1991年韩国61个大型企业中只有一两个不属于所有经营型，而在一般企业中有32.7％的企业采取两权合一的经营体制。相对而言，日本企业中只有10.6％（1986年）采取所有者经营体制。韩国企业的经营者或者总经理，由公司职员出身的占总数的35％，而日本是90％以上。在韩国企业董事会成员中，只有18％不直
接从事经营活动。同样的情况，日本为50％，英国为64％，美国为70％。〔5〕韩国企业所有权和经营权的高度集中和统一，有其深厚的血缘中心主义和家族主义的社会文化传统背景。在韩国经济实现起飞的过程中，韩国企业的经营体制特点实际上适应了本国的国情，因此，尽管这种经营体制不符合产业社会发展理论有关现代企业两权分离的原则，在韩国特定的社会背景下，仍然表现出巨大的效率性。
2.韩国企业的经营组织
企业经营组织是企业内部责任和权利的构造及责任同权力分配、执行等关系的系统。
韩国大多数企业的经营组织采取集权型结构。虽然约有48％的企业模仿欧美和日本企业的分权型事业部制度（美国为94.4％，日本为59.8％），〔6〕但是，韩国企业的事业部的实际
权力有限，因此一些韩国学者称韩国企业的事业部制为“拟制事业部制”，即形式上采取事业部制，实际上实行的是至上而下的集权型组织结构。在韩国企业中，大多数实行以经济企划部（计划制定和协调部）为中心的组织管理制度。同样是一个事业部的企划，通常拥有比其他事业部更大的权力，可以干预其他部门的活动。企业最高经营者往往直接控制企划部通过它对其他部门进行指挥和协调。同组织管理权力集中化相适应，韩国企业组织结构的层次细分特点明显，一般企业的组织层次平均在十个左右。相对而言，美国和日本企业的组织层次较少，美国为5.5，日本为7.1个。〔7〕权力的集中和组织层次的细分使韩国企业的组织活动具有较强的公式化倾向，企业普遍实行严格的上级指令下达和下级情况上报程
序制度。为了保证公式化的组织活动的效率，企业的组织活动强调垂直相互协调关系，即通过形成协作信赖感协调上下级关系；通过强调相互配合协调部门间的关系。这同西方企业的组织活动原则，即强调个人间和部门间的竞争，有明显的区别。
韩国企业集权型经营组织结构，在一定条件下能够保证有效地集中企业内部各方面的力量完成定期的目标任务；而它的信赖、协调、合作等组织活动原则又十分有利于企业内部的稳定和团结。但是，这种组织类型不利于发挥各系层部门的积极性和创造性，并且很容易产生官僚主义工作作风。实际上集权型经营组织结构所带来的负面效应在韩国企业中是不鲜见的。韩国企业组织结构和活动的集权性、公式性和垂直组织层次的细分化特征同强调服从家长权威的儒家传统思想和敬天思想有密切的关系。此外，韩国长期的中央集权政体历史，使“分权必然威胁秩序和稳定”的意识根深蒂固，也是形成韩国企业经营组织特征的重要原因。
二、韩国企业的发展战略
现代企业的发展战略大体分为四种类型：（1）依靠政府的力量，在短期内使企业规模迅速扩大的外形扩张发展战略；（2）在同政府紧密依存的关系下，集中在某产业领域内追求专业化发展的专业化发展战略；（3）争取政府的支持并利用企业自身的资源和力量，在其他非关联性产业领域内追求发展的防御性多角化战略；（4）在没有政府干预的条件下，以自身实际利益为指向的实利指向发展战略。韩国企业的发展战略属于外形扩张发展战略和多角化战略的混合型战略。
首先，这种发展战略的特征表现在对政府的依存关系上。韩国企业成长的历史表明，韩国政府的直接支援和指导，是韩国企业迅速成长的决定性因素。六十年代，韩国政府集中财政、技术等力量扶持起来的一批财阀企业不仅是韩国经济起飞的主力军，而且是韩国经济持续高速增长的支柱性力量。因此，在韩国企业的发展战略中，对政府关系战略的中心是通过各种手段和方式同政府建立密切的关系，如通过建立专门的信息情报系统积极接受政府的政策指导；通过建立非盈利性的财团直接参与和支援政府的社会发展工程；积极吸收高级政府官员出身的人士参与企业的经营活动等。韩国企业同政府间的这种特殊关系，对企业获得实现迅速扩张目标的物质支援和社会保障，对保证政府实现国家经济发展的战略目标，都有积极的意义。
其次，大型企业非关联性多角化发展和中小企业垂直相关型发展，是韩国企业发展战略的另一特征。过去三十年间，韩国大部分高速发展的大企业，在政府的强力支援和引导下，普遍采取了非关联性多角化发展战略。根据1991年的调查表明，企业规模越大，非关联性多角化发展越明显。例如，在韩国前三十名集团企业中，非关联性多角化经营企业占15个，关联性多角化经营企业占9个，垂直分工型经营企业4个，专业化经营企业2个。三星、现代、乐喜金星、大宇、双龙、晓星、乐天等韩国特大企业几乎全部实行非关联性多角化战略。〔8〕另一方面，实行多角化战略要求企业必须具备相应的资源条件，如经营人力、资金、研究开发能力等。韩国的中小型企业由于力量有限，得到政府的支援也远远少于大型企业，它们既不能象大企业那样分散力量追求多角化经营，同时又很难通过专业化发展战略使单一产品迅速达到可以同国际市场同类专业化产品相竞争的水平去迅速获得效益，实现政府“出口第一”
的战略目标。因此，韩国中小企业主要采取“垂直相关型”发展战略，即，强调在纵向相关生产和服务领域的扩张型战略。据统计，规模在前八十位以下的韩国企业中，采取垂直关联型发展战略的企业比率从1974年的2％上升到1989年的19％，上升的幅度仅次于非关联性多角化型（由1974年的11％上升为1989年的30％）企业的增加幅度，超过关联性多角化型和专业型等战略类型企业的增加速度。〔9〕<br>韩国企业发展战略的非专业化倾向同其政府的“出口第一”的战略目标导向有直接的关系。从六十年代中期到八十年代中期，韩国的经济战略重点几乎完全集中在依靠低成本扩大出口上。围绕着这一重点，韩国政府制定了一系列鼓励出口的优惠政策，包括人力、物力、技术、资金等援助政策。这些政策极大刺激了企业利用廉价劳动力优势广开出口生产领域的积极性。为了增加出口额，企业一般不重视单一产品的战略性效益，无论是否同自己企业的传统产品相关，只要有市场机会，都作为开发的对象。事实表明，在当时的国际市场环境下，对于扩大出口额增加出口效益，采取多方出击战略的企业比实行其他类型战略的企业更有效。例如，1984年，出口额占总销售额的比例，非关联性多角化型企业为27.98％；垂直相关型企业为18.74％；关联性多角化型企业为12.44％；专业化型企业只有9.30％。〔10〕因此，到八十年代中期，非关联性多角化战略和垂直相关战略成为韩国企业采用的主要发展战略类型。
三、韩国企业的管理战略
管理战略是企业为保证各部门在统一的经营战略目标下高效率地运行而制定的具体管理方针和制度，包
括技术研究开发、生产管理、市场开发和劳资人事关系等战略方针和制度。1.韩国企业的技术研究开发战略经历了从单纯引进模仿到吸收改造，再到独立开发的转变过程。首先，技术研究开发投入水平逐步向发达国家看齐。韩国的大企业普遍将销售额的一定比例用于新技术、新产品的研究开发制度化，并且，逐年增加投入的比例。例如，1991年上半年三星电子公司投入研究开发的费用，为其销售额的8.13％，比上年同期增长2.35％；三星航空公司则达到12.7％，增长的幅度为7.90％。〔11〕现代汽车公司1993年投入研究开发的费用约为四亿美元，相当其销售总额的4.23％，达到发达国家企业平均3—5％的水平。〔12〕其次，建立高效率的技术研究开发机构，加强研究力量。韩国的大中型企业基本都有自己的技术研究开发组织。一些大型企业甚至建有多个技术研究所。例如，韩国汽车工业的先锋企业—现代汽车公司拥有轿车研究所、商用车研究所、坐椅研究所、机械研究所等技术研究所。〔13〕这些研究机构在企业中的地位不同于其他部门，其成员被要求直接参与企业最高经营层的决策活动，以保证技术研究的战略和成果同企业经营决策紧密结合。并且，在研究机构内部强调研究人员之间的平行竞争关系以及研究人员的自主性、创造性，而不是传统的上下级服从和被服从关系，以保证技术不断创新的动力。为了迅速接近世界高新技术研究的水平，韩国企业十分重视技术研究队伍的建设。1990年时韩国每万人口和每万就业人口中的专业技术研究人员比例分别为16.4％和38.1％，同英国的水平（17.9％，36.2％）几乎相同。其中企业研究人员占全部研究人员的55％。在企业研究人员中，博士占6％，硕士占23.2％，学士占70.8％。〔14〕韩国企业在技术研究队伍方面的建设，为企业技术水平的2.严格的质量管理是韩国企业生产管理的中心内容。六十年代到七十年代初，在外国市场上的韩国的出口品被评价
为“便宜没好货”，其劣质率常常在20％以上。〔15〕七十年代初韩国政府从美国引进产品质量保证制度，韩国企业开始掀起大规模的质量管理运动。到1985年，81.9％的韩国企业建立了全面质量管理制度，50％以上的企业产品不良率下降到了2％以下，49.4％的企业则保持在5％以下。〔16〕到九十年代初，韩国企业的产品不良率已经不再用百分之几表示，而是用千分之几甚至用万分之几来衡量了。1995年7月，韩国政府作出规定：经过质量检验部门检证其产品不良率在万分之一以下的企业，将优先获得政府在金融、人力方面的支持。〔17〕这表明，经过二十年的努力，韩国企业产品的质量已经发生了根本性的变化。七十年代以来韩国企业的产品质量不断提高，其原因除了有政府严格的法律
约束外，主要还是企业自身有健全的质量管理制度。
首先，把提高产品质量作为企业经营观的最高准则。为使这一准则被企业员工理解并自觉遵循，企业常通过质量研讨会和定期质量管理培训等制度强化企业人员的产品质量意识。
其次，从产品研究设计直到产品到达消费者手中的每一个具体阶段，都有严格的、明确的质量管理目标和任务。在产品研究开发期，韩国企业把产品研究设计阶段看作是产品质量管理的基础性阶段。在这个阶段，设计人员必须确定产品的质量目标、质量技术标准，质量评价标准以及实现质量目标的计划等；在产品生产期，从原材料选用到组织生产，从产品检验到入库出库都有严格的质量标准和管理制度。特别是为了保证原材料的质量，许多企业直接对原材料供应者进行技术指导并吸收参加企业有关质量管理
的研究会等；在产品销售期，强调产品的售后服务质量和消费者对产品质量意见的收集、反馈。在提高服务质量的同时，利用各种服务渠道及时汇集用户对质量的反映，并迅速反馈到企业研究设计部门，研究设计部门再根据具体情况作出调整和改进方案并迅速实施。由此形成了一个有效的质量管理循环系统。
3.韩国企业市场战略的传统特点是以低成本低价格不断扩大销售量为竞争手段，以追求销售额增长和高额利润为目标，追求市场外延的扩大。同传统的多角化发展战略相适应，八十年代中期以前，韩国企业更多的是重视市场战略的时效性，在短期内迅速获得高收益，是企业市场战略的基本原则。因此，市场竞争主要依靠低成本低价格手段。八十年代中期后，随着国内国际市场环境的变化，特别是随着国民生活水平的提高，韩国企业利用廉价劳动力的条件逐渐消失，价格竞争的手段已没有多大优势。这一形势迫使企业不得不迅速改变以价格为中心的传统的市场战略，开始由低价低质倾销战略向适价高质推进战略转化。九十年代以来，在强化质量竞争手段的同时，韩国企业改变了只重视短期市场效益和只重扩大不重培育的市场观，加强了对市场的战略效益的追求和目标市场的培育。为达到占领并长期控制目标市场的战略目的，市场战略性细分化和为培育市场而进行的生产现地化活动，成为近来韩国企业市场战略活动的主要内容。韩国企业的市场战略已经具有发达国家优秀企业市场战略的特征，即，培育市场重于占领市场，考虑市场的长远战略性利益重于考虑短期利益。
4.韩国企业的劳资关系具有明显的家长制特点。企业内部强调权威性和下级对上级的服从性。同时，韩
国企业的劳资关系具有明显的家长制特点。企业内部强调权威性和下级对上级服从性。同时，韩国企业的劳资关系又有注重人情的一面，强调劳资之间、上下级之间、员工之间应相互信赖，使劳动者在必须服从权威的压力中，又会感到企业的温情，产生虽然不情愿服从但又必须努力工作的自我约束力。在这种劳资关系下的员工就象家长制下的儿女，既有对父兄威严的不满又有对父兄温情的依赖。这种家长式的劳资关系，在一定程度上保证了企业内部的组织性、纪律性和秩序性，有利于上级决策的迅速贯彻执行。但是，随着韩国社会民主化的发展，企业员工要求企业民主管理的呼声也越来越高，由此引起的劳资矛盾也出现了加深的趋势。这表明，韩国企业传统的劳资关系在维持企业稳定方面已经显出明显的局限性。
在企业人事管理方面，韩国企业实行年功序列制（以任职年限作为评定报酬和提职提级的标准）和能力制（以个人能力作为评定报酬和提职提级的标准）相结合但更偏重年功序列的工资制度和“人和中心”即强调个人的工作态度以及同周围同事的关系的人事考核制度。在人员招聘和任用方面，有明显的学历和性别要求。韩国企业人事制度受其历史文化传统影响很深。“长幼有序”“男尊女卑”的儒家思想和“同承担的事务相比，身分更重要；同体力劳动相比，脑力劳动更重要”的朝鲜时代“士农工商”意识，在韩国企业的人事管理制度中都有集中的体现。但是，虽然在人事制度中强调个人年功多于强调个人能力，韩国企业却十分重视对员工的能力培养和训练。
综上所述，在过去三十多年的发展过程中，韩国企业形成了自己独特的经营体制和经营战略
并依靠这种特取得了令世人注目的发展。笔者认为，我国企业现在所处的社会、文化氛围同韩国企业成长初期的社会文化背景有许多相似之处，因此借鉴韩国企业经营体制和战略特点的积极方面，对我们建设有中国特的企业制度有一定的实际意义。
（作者系北京林业大学副教授，现为韩国国立汉城大学经营研究生院中国留学生）
（责任编辑：邢伯春）＊
〔1〕林雄基：《韩国上市公司的所有权构造和经营权保护问题》，《韩国上市公司协议会论文集》，1987，P.14－36。
〔2〕〔4〕孔柄昊：《韩国财阀的所有构造研究》，韩国经济学会，《经究学研究》，1995,2,P.307。〔3〕李学锺：《韩国的企业文化》，韩国博英社，1993,P139.P167。
〔5〕〔6〕〔7〕慎侑根：《韩・日间经营制度的比较》，《韩国汉城大学经营研究所论文集》，1992.9，第三号，P.30。
〔8〕郑求铉：《韩国企业的多角化战略和国际竞争力》，《韩国经济研究院论文集》，1991，P26。
〔9〕〔10〕郑求铉：《韩国企业的成长战略和经营构造》，大韩商工会议所出版，1987，P.88.P107。
〔11〕黄仁票，朴荣洙：《韩国的技术开发促进战略》，韩国《中央经营研究》，1993.2.第二卷，P.62。
〔12〕《现代汽车公司1993年年度报告》（ANNUALREPORT1993），P.13。
〔13〕“现代汽车的世界”，《现代汽车公司宣传手册》，1994。
〔14〕〔16〕林阳泽：《通过技术开发促进产业竞争力灵活性方案》，韩国《经营界》，1993.3。〔15〕韩羲泳：《韩国企业经营的实态》，韩国SAMSEONG IDEACORP1989年出版，P.97。
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