切开苹果：苹果的魔法是什么？它还在吗？
苹果公司近来虽略有颓势，但无疑仍是公司中“高帅富”的最佳代表。苹果这个“高帅富”是怎样炼成的？有评论人士说乔布斯的成功更多得靠的是运气，其实他不是一个优秀的领导者；有人说后乔布斯时代，苹果将“廉颇老矣”；也有人说，苹果公司更像一个宗教组织……苹果无疑很神秘，在苹果公司里，所有的东西都是秘密。它毫不含糊地坚持“口风不严战舰沉”的原则。苹果公司总部的苹果商店里有一款对外出售的t恤，上面写着“我参观了苹果厂区，但苹果只允许我说这些。”
美国《财富》杂志高级记者亚当·拉辛斯基深入苹果内部完成大量的调查挖掘工作，在其新书《苹果——从个人英雄到伟大企业》中，他为我们揭示了苹果的核心文化、产品运营模式、保密制度、领导力战略及如何保持创业之初的激情等“苹果密码”。
1.“不合时宜”的史蒂夫·乔布斯
2000年，心理师、商业教练迈克尔·麦考比在《哈佛商业评论》上发表了一篇洞察深刻的文章，用弗洛伊德的术语分析了企业界的三类高管。第一类是“性欲型”（erotics），这类人需
要人爱，重视价值共识，因此不是天生的领袖。管理者需要给这类人安排任务，并在他们完成工作后加以表扬。第二类是“强迫型”（obsessives），这类人是谋士，拥有能让火车正点开出的本领。高效的后勤部长或基层技工都是典型的强迫型人格。而商业领域的伟人大多属于第三类，即“高效的自恋者”。他们是富于幻想的冒险家，拥有“改变世界”的强烈愿望。企业界的自恋者都是有着超凡魅力的领袖，他们可以不顾一切地去寻求胜利，根本不在乎这是不是招人喜欢。
史蒂夫·乔布斯就是“高效的自恋者”的典型。原本默默无闻的乔布斯因为把其他公司叫“笨蛋”而出了名。在漫长的马拉松式会议中，他手下的高管会时而被夸为英雄，时而被骂为笨蛋。乔布斯为电脑科技界带来了艺术家的双眼，他的偏执症则促使他创立了一家像中央情报局一样极度机密的公司。
常理来说，企业ceo不该是混蛋，不该让员工痛哭流涕，也不该包揽团队取得的荣誉。但乔布斯就是这么弄的。苹果所走的路，背离了企业界数十年来所积累的智慧。多年来，商界推荐的都是“领导权力下放，激励员工自主性”。而乔布斯却把微观管理提升到了惊人的高度，甚至渗入了公司的最底层。从批准公司策划的每个广告，到决定谁能参加公司的绝密会议，
乔布斯事必亲躬。每当苹果召开对外的产品发布会时，乔布斯总是主要新闻发言人，有时甚至是唯一的发言人。
2.苹果公司像个特工组织、宗教机构？
绝大多数公司都有组织架构表，但在苹果公司却根本不存在，因为那是员工不必知道、外人不该知道的信息。从外部看，苹果让人敬畏；从内部看，它就像一个宗教组织，每个新人只知道一点点信息。在达到一定的级别之前，在苹果是很难玩办公室政治的，因为普通员工根本没有足够的信息来参与游戏。苹果员工就像戴着眼罩的骏马一样，只能不顾一切地冲锋陷阵，其他事情都与他们无关。
不少企业将透明视为美德，但苹果公司内部设置了重重关卡和禁止入内的隔离区，一位前苹果员工曾说过：“在苹果公司里，没有开着的门”。这是不是让你联想到了特工的工作？非相关人员严禁入内，不能知道一丁点信息，包括工作之外的闲谈都不可以。如果苹果员工不管有意或是无意泄密了，不仅会遭解雇，还会被全力起诉。
而苹果员工之所以能合作，是由于苹果命令加控制的组织结构。曾任苹果应用软件营销副总
裁的罗布·斯科本（rob schoeben）说：“每个人都知道，只有各部门无间协作，才可能发生奇迹。在苹果，不同的团队经常要一起工作。如果你说‘不’的话，史蒂夫就会把你的头扯下来！”他说这话的时候，乔布斯还活着。相比之下，微软在比尔·盖茨的统治下，以内部明争暗斗而闻名于世。这说明，盖茨喜欢“适者生存”法则之下的胜利者。
苹果文化的竞争本性有强大的影响力。曾任苹果供应链部门高管的史蒂夫·多尔（steve doil）说：“苹果是一个你每天都要去的职业拳击赛场。你哪怕有一丝一毫的分心，也会拖慢整个团队的脚步。”另一位前苹果高管也用相似的说法来形容苹果文化。他说：“苹果的文化是一种卓越的文化。这种文化让你觉得，你必须做到最好。你不想拖公司的后腿，你有一种强烈的欲望——一定不能让公司倒闭。因此，每个人都非常努力、非常专注地工作。”
3.苹果产品导向、设计导向的专注
在苹果公司，每年最多只有三个项目能引起高管的重视。这就是精简化。管理团队常常要选择恰当的时机来开发相应的技术。如果你同时做100件事，那你就不可能是在按苹果的方式做事。绝大多数公司都不愿意像苹果一样，集中精力做一件事。因为，这么做很可能以失败告终。要从25个创意里挑出4个，那是件很恐怖的事。乔布斯曾提醒大家：“战略就是弄清不
要做什么。”
苹果设计理念的关键点在于，设计是苹果产品的开端。苹果的工业设计水平高到让竞争对手吃惊。设计咨询公司fuseproject的ceo伊夫·贝哈尔（yves behar）说：“绝大多数公司都先做好所有的计划、营销方案和产品定位，再把它们交给设计师。”在苹果，这个过程是反过来的，公司其他所有人都要遵从设计师的思路。贝哈尔说：“假如设计师说材料得保持一致，那么全公司都会同意。”换句话来说，一般公司的设计师要听制造者的话，听他们说应该做什么、应该说什么，苹果则完全相反。看透设计，才能更好地理解苹果的一切。
苹果的新产品开发流程精密规划了制造产品所需的各个阶段，包括由谁来操作、各部门如何分配职责、任务该于何时完成等等。这样就能使技术的部分自动化，从而使苹果可以集中关注设计的部分、艺术的部分。
乔布斯曾说过，“艺术性就是洞察别人只看到表面的东西。”所以，苹果大多数产品的诞生，没有小组讨论，没有市场调查，没有竞品分析，甚至不愿意“伸出一根手指来测测顾客需求的风向”——这是乔布斯多年来最喜欢的比喻之一。
4.如何保持创业之初的激情？
苹果公司采取极端的责任制，它用dri苹果手机密码忘记了怎么办才能解开（即直接责任人，directly responsible individual）的形式体现“责任”这个概念。在苹果公司，什么人该做什么事，大家都非常清楚，因为一切都关乎细节。有前苹果高管曾想把这一制度带到其他公司，人们会说：“你这是什么意思呀？”他们总想两三个人共同负责一件事。dri是非常强大的管理工具，被视为苹果公司的最佳实践成果。
苹果和其他公司的另一个不同之处在于，它是按职能而不是按产品团队或其他组织方式架构起来的。举个例子，当ron johnson刚领导零售业务时，还无权掌握零售清单，时任苹果全球运营高级副总裁的库克掌握着这份清单。ron johnson也无法选择把哪些产品放进零售店，但他能决定很多事，比如零售店的选址、设计、房地产等。在多数公司，负责电子商务网站的高管要负责网站上的图片选择。但在苹果却非如此，它有一个平面设计团队为全公司选择图片。