尤⾥奇：详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略
1 时势造英雄
早在 20 世纪 80 年代末期，戴维·尤⾥奇就已经活跃在学术和咨询界，是 GE 策⼒专家
团队的核⼼成员。但真正使其脱颖⽽出成为 HR 领域顶级⼤师的，却是担任《哈佛商业评论》
总编托马斯·斯图沃特的那篇“炸掉你的⼈⼒资源部”的⽂章。
斯图沃特的⽂章⼀⽯激起千层浪，争论异常激烈、⼀⽚混乱。关键时刻，尤⾥奇站了出来。
尤⾥奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷⼊争论的旋涡当中。他指出，是否废除⼈⼒资源
部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。
同时，他抛出了⼀个更有现实价值的问题：⼈⼒资源部到底该如何创造价值？
由此，他提出了成就其⼤师地位的第⼀个观点：⼈⼒资源部门不应该再关注活动本⾝；⼈⼒
资源部不应该关注做了什么，⽽应该关注产出是什么。
在此基础上，尤⾥奇发展出 HR ⾓⾊与贡献四象限模型，被⼏乎所有优秀企业采⽤，对⼈⼒
资源实践产⽣了深远的影响。尤⾥奇后来位居《财富》杂志 2001 年度管理⼤师之⾸，因为⼈们
津津乐道尤⾥奇的四象限模型。
2 ⼀道选择题
在美国密歇根⼤学的 MBA 课堂上，尤⾥奇最喜欢抛给学⽣⼀道选择题：谁应该为公司⾥的
⼈⼒资源活动负责？
A．各部门管理者
B．⼈⼒资源⼈⼠
C．各部门管理者和⼈⼒资源⼈⼠合作
D．咨询专家
E．没有⼈，⾃⽣⾃灭
⼤部分的学⽣都会选 C。尤⾥奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是 A。
他告诉学⽣：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最⼤的责任。他们负责
为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员⼯提供⼯作的价值。为了达成这些产出，
各部门管理者必须承担起⼈员管理的责任。”
即使是⿍⿍⼤名的专家，也并⾮都对这个常识性的问题有着正确的认识。⿎吹要建⽴最强⼤
的⼈⼒资源部来驱动组织运⾏的，⼤有⼈在。
尤⾥奇则⼀直旗帜鲜明，不改初衷。在最近出版的 HR Transformation ⼀书中，尤⾥奇仍然
不忘强调：“真正的⼈⼒资源转型，将会进⼀步强化直线经理在打造组织能⼒和⼈才队伍⽅⾯的
责任。”
这位毫不讳⾔“喜欢 HR”的专家，却⼀直保持着清醒的头脑，实在难能可贵。
3 HR要向企业⼀样的经营
尤⾥奇还提出，HR 部门应当像企业⼀样运营。
在这个“企业” 中，有⼈负责客户管理，有⼈负责专业技术，有⼈负责服务交付。
他在《⼈⼒资源最佳实务》（Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding
Value andDelivering Results）中，尤⾥奇最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架，⼏经完
善，变成今天⼤型企业中流⾏的三⾓模型。
三⾓模型的三个⾓分别是：⼈⼒资源业务伙伴（ HR Business Partner，HRBP）、⼈⼒资
源专家中⼼（HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服务中⼼（ HR Shared Service
Center，HR SSC）。
以 IBM 为例。⾃ 20 世纪 90 年代早期，IBM 开始致⼒于⼈⼒资源转型。在经历了持续不断
的创新实践后，到 2007 年，IBM 的 HR 转型达到了⼀个崭新的⾼度：它在组织运营层⾯实现了共享服务中⼼、专家中⼼和 HR 业务伙伴的架构。
像企业⼀样运营，要求⼈⼒资源部⾸先要到⾃⼰的客户，并知晓客户的需求。
公司⾼层管理⼈员显然是⼈⼒资源部最重要的客户。在⼤型组织中，⾼层管理⼈员众多，需求千差万别。为此，⼈⼒资源业务伙伴的⾓⾊应运⽽⽣。⼈⼒资源业务伙伴定位于⾼层管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决⽅案，以确保 HR 贴近和满⾜客户需求。
4 HRBP的四个⾓⾊⼲什么的
尤⾥奇说，评价⼈⼒资源部门的贡献，不是看它做了什么，⽽是看它带来什么价值。
【四个⾓⾊诞⽣背景】
在新经济中，胜利将来源于组织能⼒，包括速度、响应性、敏捷性、学习能⼒和员⼯素质。
如果企业能够迅速地把战略化为⾏动，聪明⽽⾼效地管理流程，促使员⼯对公司做出最⼤贡献与投⼊，并且为变⾰创造⼀个平衡过渡的环境，那么成功就将在这样的企业中产⽣。
⾓⾊⼀作为战略伙伴
尤⾥奇说，“我并不认为⼈⼒资源部应该制定战略。制定战略是公司⾼层管理团队的责任，⽽⼈⼒资源主管只是这个团队的⼀员。然⽽，要想成为⾼管层的合格战略伙伴，⼈⼒资源主管应该推动和引导⼀些认真的讨论，⼤家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执⾏战略。 HR作为战略伙伴，要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤（职责）。
第⼀步，⼈⼒资源部应负责制定企业的组织架构。
换句话，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好⼏个成熟的框架都可以采⽤。例如杰伊·加尔布雷思（Jay Galbraith)的星形模型，它定义了5个关键的组织要素：战略、结构、奖励、流程以及⼈。
麦肯锡公司著名的7S框架则列出了公司架构的7个要素：战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）、员⼯(staff)、风格（style）、技能（skills）和共同的价值观（sharedvalues）。
只要合理，⼈⼒资源部采⽤何种框架来定义公司架构相对来说并不重要，重要的是企业必须清楚地阐明⾃⼰的架构。如果缺乏这种明确性，经理们就可能⽆法看透公司的动作⽅式，从⽽也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执⾏，哪些因素会起阻碍作⽤。
他们可能会忽视制度和技能，⽽认为组织结构是⾏动与决策的唯⼀推动⼒。他们也可能主要从价值观的⾓度去理解公司，⽽忽视了制度对⼯作完成的⽅式――也就是战略执⾏的⽅式――的影响。
⾼级管理层应该要求⼈⼒资源部扮演⼀个建筑师的⾓⾊，其任务是进⼊⼀幢已经建好的楼房，画出它的平⾯图。HR作为建筑师，要进⾏测量、计算⾯积、标明门窗和楼梯，并检查管道与供暖设备。最后他会提交⼀份全⾯⽽详细的建筑结构图，其中包含了这幢建筑的所有部分，并显⽰它们是如何搭配组合、共同发挥作⽤的。
第⼆步，⼈⼒资源部必须承担组织审查（organizational audit）的职责。
建筑结构图可显⽰⼀幢楼房内需要⽴刻改进的地⽅；组织架构图也有类似的⽤途。它们可帮助经理们确定公司哪些地⽅需要改变，以促进战略的执⾏。正如上⾯所提到过的，⼈⼒资源部的职责就是引导⼤家就公司的组织架构进⾏对话。
假定⼀家公司的⼈⼒资源部从⽂化、能⼒、薪酬、治理、⼯作流程和领导⼒这⼏个⽅⾯来定义组织架构，⼈⼒资源部的员⼯就可以⽤这⼀模型来引导管理层展开关于“匹配”（fit）问题的热烈讨论――公司的⽂化与战备⽬标相匹配吗？诸如此类。假如是否定的，那么⼈⼒资源部就应该带领⼤家讨论如何来弥补缺陷（参见“从架构到审查”）。
第三步，⼈⼒资源要为组织架构亟需变⾰之处提供⽅法。
换句话说，⼈⼒资源经理的任务是带领⼤家提议、创造和议论⼀些最佳实践，⽐如⽂化变⾰项⽬或者评估与奖励体系中的最佳实践。
同样，倘若战略的执⾏要求公司采取⼀种基于团队的组织结构，那么⼈⼒资源部就必须承担起责任，为⾼管层出创造这种组织结构的最佳途径。
第四步，⼈⼒资源部必须把⾃⼰⼿头的各项⼯作都清楚地序列出来。
这是最后⼀点，⼈⼒资源部不仅要把各项⼯作都清楚地序列出来，还有按照轻重缓急排定次序。
在任何时候，⼈⼒资源部或许都有⼀⼤堆事情等待处理，⽐如要实⾏绩效⼯资，跨国团队合作，或者“边⼲边学”的员⼯发展项⽬。
但要想同经营业绩真正联系起来，⼈⼒资源部就需要与各部门的经理共同合作，⼀起对每项任务的重要性和影响⼒进⾏系统性的评估。哪些任务是执⾏战略所必需的？哪些任务是刻不容缓，⽽哪些可以暂搁⼀旁？简⽽⾔之，哪些是经营业绩真正密切相关的？
对⼈⼒资源部⽽⾔，成为战略伙伴是⼀个全新的⾓⾊，因此它可能需要具备新的能⼒和技巧。例如，⼈⼒资源部员⼯可能需要更多培训，才能在组织审查⼯作中做出深⼊的分析。最终，这些新知识将帮助⼈⼒资源部满怀信⼼地为管理层创造更多价值。⽽在不远的将来，把⼈⼒资源部当做战略伙伴的这⼀新理念必然会带来实际的商业利益。
⾓⾊⼆成为⾏政专家
多年来，⼈⼒资源部的职员总是被看做⾏政⼈员。然⽽，作为⾏政专家（administrative expert）这个新⾓⾊，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时⼜要确保公司的各项⽇常⼯作都顺利进⾏。为了从“⾏政⼈员”变⾝为“⾏政专家”，⼈⼒资源部必须提⾼它们⾃⾝和整个组织的⼯作效率。
在⼈⼒资源⾥，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新⾓⾊的⼈⼒资源部，它的⼯作之⼀就是发现并改进这些流程。⼀部分企业已经承担起这些任务并收到了喜⼈的效果。
例如，有⼀家公司设计了⼀套全⾃动的、灵活的福利管理系统，从⽽省却了员⼯的⽂书⼯作；另⼀家公司通过新的技术⼿段筛选简历，缩短了⼈员招聘的周期；还有⼀家公司则设⽴了电⼦公告牌，员⼯通过它可以和⾼管直接交流。在所有这三个案例中，⼈⼒资源部通过精简流程和采⽤新技术，既提⾼了⼯作质量⼜降低了⼯作成本。
然⽽，成本的降低并⾮⼈⼒资源部变为⾏政专家的唯⼀好处。效率的提⾼增加了⼈⼒资源部的声誉，从⽽⼜为⼈⼒资源部成为战略执⾏伙伴打开了⼀扇门。
⾓⾊三成为员⼯后盾
如今的⼯作⽐以往任何时候要求都要⾼。公司总是要求员⼯以更少的资源做更多的事情。传统的雇佣合同通常会以⼯作保障和升职计划的内容为主。
但随着公司逐渐放弃旧式合同，取⽽代之以对信任的苍⽩承诺，员⼯对公司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像⼀种交易。他们付出的只是时间，除此之外别⽆其他。
员⼯的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除⾮员⼯完全投⼊，否则企业⽆法发展壮⼤。对于具有
投⼊精神的员⼯——或者说，相信⾃⼰得到重视的员⼯——他们会分享⾃⼰的想法，会要⼯作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。
在新⾓⾊中，⼈⼒资源部有责任确保员⼯对公司的积极投⼊——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部⼒量。过去，⼈⼒资源部通过满⾜员⼯的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。
当然，这些活动还得继续组织，但是⼈⼒资源部的新纲领意味着它有更多的活动要组织。现在，⼈⼒资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明⽩保持员⼯的⾼昂⼠⽓多么重要，以及如何做到这⼀点。
hr是什么职业此外，⼈⼒资源部应该在管理层会议上成为员⼯的代⾔⼈，向员⼯提供个⼈与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员⼯达到公司对他们的要求。
⼈⼒资源部在指导和培训直线经理、让其明⽩如何激发员⼯⾼昂⼠⽓的过程中，可以采⽤⼀些⼯具，包括研习班、书⾯报告或员⼯调查。它们能够帮助经理们了解组织内部⼠⽓低下的原因——这种认识不仅停留在具体个案上，⽽是上升到概念层⾯。例如，⼈⼒资源告知直线经理，⼤约82%的雇员因最近⼀次裁员⽽感到沮丧。
这⼀消息很有⽤，但除此之外，⼈⼒资源部还应该使直线经理认识到⼠⽓低下的根由。⽐如，组织⾏为
学家通常认为，当⼈们觉得外界对⾃⾝的要求超过了⾃⼰⼿中⽤来满⾜需求的资源时，员⼯⼠⽓就会下降。同样地，如果⽬标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩效评估模棱两可，也会令⼠⽓下降。⼈⼒资源的重要作⽤就是在⾼级经理⾯前坚起⼀⾯镜⼦。
在提供建议改善员⼯⼠⽓⽅⾯，⼈⼒资源部能发挥关键作⽤。这些建议可能⾮常简单，例如要求雇佣更多⽀持⼈员；也可能⾮常复杂，例如建议对某些项⽬进⾏流程再造等。⼈⼒资源部的新⾓⾊可能意味着它会提出更多的建议，⽐如建议对某些项⽬更多地采取团队形式，或者建议让员⼯对⾃⼰的⼯作计划拥有更多的控制权。
这些建议意味着⼈⼒资源部在提醒直线经理：要注意有些员⼯可能在从事枯燥的、重复性⼯作。譬如百特医疗⽤品有限公司（Baxter Healthcare）的⼈⼒资源部就认识到枯燥的⼯作是个问题，并为此重新设计⼯作流程，使员⼯同客户的联系更加直接，从⽽帮助解决了这⼀问题。
在教育各部门经理要关注员⼯⼠⽓的同时，⼈⼒资源部还要充当员⼯的代⾔⼈——管理层⾯前它们必须要代表员⼯利益，在管理层讨论中它们必须替员⼯说话。当公司做出关系员⼯的决策时（例如关闭⼀家⼯⼚），员⼯应当对⼈⼒资源部有充分的信⼼，相信后者充分参与了决策过程，明确反映了员⼯意见，并完全⽀持员⼯权益。
类似这样的⽀持不能是隐形的，⽽必须是公开的。员⼯在和⼈⼒资源经理沟通意见之前，就必须知道⼈
⼒资源部是⾃已的喉⾆。
⾓⾊四成为变⾰推动者
借⽤⼀句话，变化⽆所不在。由于全球化、技术创新和信息的⾃由流动，如今的变化速度更加让⼈头晕⽬眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上这种变化速度。胜者能够很快地⾃我调整、加紧学习并迅速采取⾏动，⽽败者却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。
正如前⽂所述，新的⼈⼒资源部的第四职责就是帮助组织形成应对变⾰和利⽤变⾰的能⼒。变⾰项⽬可能包括建⽴⾼效能的团队，缩短创新周期，或者应⽤新技术，⼈⼒资源部要确保这些项⽬及时得到界定、开发和实施。
新的⼈⼒资源部还要确保公司的愿景宣⾔（⽐如，我们要成为我们这⼀⾏的全球领先者）能够转化为具体⾏动，它必须帮助员⼯搞清楚，为了实现长远⽬标，他们可以停⽌、开始，或继续从事哪些⼯作。
在惠普公司（Hewlett—Packard），⼈⼒资源部确保了公司的价值观——信任员⼯、尊重员⼯——转化为具体实践，⽐如让员⼯更灵活地控制⾃⼰的⼯作时间和⼯作地点。
变化往往令⼈⼼⽣畏惧，使⼈瞻前顾后，不敢⾏动。作为变⾰推动者，⼈⼒资源部需要以坚定的决⼼来消除⼈们对变⾰的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱⾛对变⾰的畏惧。如何做到这⼀点？
答案在于创建和运⽤变⾰模型（参见“以提问开始的变⾰”，其中列出了由通⽤电⽓公司发明并⼴泛使⽤的变⾰模型）。
⼈⼒资源部必须向⾃⼰的组织介绍类似的模型，并指导⾼管团队熟悉它，即通过组织⼀些对话与讨论，出模型中那⼀长串问题的答案。简⽽⾔之，这⼀模型必须成为⼈⼒资源部所提倡使⽤的管理⼯具。
它能帮助组织确定变⾰的成功要素，并就每⼀要素来评估组织的强项和弱项。整个过程可能会充满艰⾟，但这正是⼈⼒资源部最能发挥价值的地⽅之⼀。作为变⾰推动者，⼈⼒资源专员⾃⼰不必实施变⾰，但是要确保变⾰在公司上下得到执⾏。
5 ⼈⼒资源部门能实现转型吗？
⼈⼒资源部能够实现⾃我转变吗？尤⾥奇说，绝对不⾏。
事实上，对⼈⼒资源的⾓⾊转换负有⾸要责任的应该是CEO和每位直线经理――所有必须实现业务⽬标的管理者。
原因在于，直线经理是⼯作流程和⼯作成果的最终责任⼈。他们对投资者、客户和员⼯都要有所交待――为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员⼯创造⼯作价值。
所以，他们顺理成章地应当带头使⼈⼒资源部全⾯融⼊企业实际⼯作中。其实，要实现这⼀点，他们本⾝就必须成为⼈⼒资源部的坚强后盾。他们必须意识到，公司的组织能⼒越出⾊，就越能在竞争中取得成功。更重要的是，他们必须使⼈⼒资源部担当起实现卓越的组织能⼒的任务。
当然，直线经理不能把新纲领强加给⼈⼒资源部。相反，运营经理和⼈⼒资源经理必须结成合作伙伴关系，以便迅速⽽彻底地重新设计和确定⼈⼒资源部的职能，从⽽将⼀个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。
在不同的组织中，这个过程可能不尽相同，但结果是⼀样的：我们将步⼊新的商业时代。
6 怎么去做⼈⼒资源转型？
尤⾥奇提出了⼈⼒资源战略重构模型，实际上就是why-what-how-who四阶段。
第⼀个阶段，确⽴⼈⼒资源战略重构的商业背景，为转型⽴项，也就是说，到底为什么要转型？⼈⼒资源转型要从理解为什么要进⾏转型开始。主要从⼀般商业情境和特殊利益体利益的需求开始。
第⼆个阶段，确定⼈⼒资源战略重构的结果，也就是⼈⼒资源转型的结果是什么？这⼀阶段确定了⼈⼒资源转型预期的结果，开始⼈⼒资源转型之后，应该发⽣什么？⽐如提升企业的能⼒以及增加⽆形资产。
第三个阶段，重构⼈⼒资源部门，也就是开始⼈⼒资源转型的⽅式是什么，⼈⼒资源战略重构要求围绕⼈⼒资源部门、举措和⼈员⼯作的战略改变来进⾏。
第四个阶段，要求部门经理和其他员⼯积极参与，也就是参与⼈⼒资源战略重构的主体是谁，要定义清楚参与⼈⼒资源转型的⾓⾊，建⽴转型的长效作⽤。
当然，上述各个阶段理论上是按顺序进⾏的，但在现实中，他们往往是交叉的，例如，了解商业背景并明⽩转型的框架（第⼀个阶段），拥有合适的⼈⼒资源转型团队（第四阶段）是启动⼈⼒资源战略重构的关键，⼈⼒资源转型团队的建⽴是整个过程的关键。
先来看⼀个国际⼈⼒资源管理协会（IPMA-HR）进⾏了⼈⼒资源转型的⼏项研究结果，HR
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