狼与企鹅的制空权之争——华为与腾讯
2017年6⽉27⽇，腾讯控股突破新⾼，达到惊⼈的每股288.4元，市值达到2.7万亿。根据其2016年报，实现销售收⼊1,523亿元，净利润410亿元，净利率26.9%，市盈率50倍。腾讯的盈利能⼒和增长速度让⼈惊讶。同年，华为实现销售收⼊5,215亿元，净利润370亿元，净利率7%。由于华为并未在公开市场上定价，若按50倍市盈率计算，华为估值当在1.85万亿，与腾讯相差近万亿，原因为何？
收⼊结构的对⽐：
华为与腾讯2016年收⼊结构的对⽐
华为业务来看，运营商业务包括为全球电信运营商客户提供系列产品、服务和商业解决⽅案，包括：⽆线⽹络、固定⽹络、云核⼼⽹、电信软件、IT基础设施、⽹络能源、专业服务和⽹络部署服务等；企业业务包括利⽤云计算、软件定义⽹络、⼤数据、物联⽹等新ICT技术打造⽀撑数字化的基础设施平台，为
政府及公共事业、⾦融、能源、交通、制造等各⾏业客户提供数字化升级相关的产品及服务；消费者业务包括为消费者和商业机构提供智能⼿机、平板电脑、可穿戴设备、家庭融合终端等智能设备及针对这些设备的应⽤。
腾讯。增值服务指⽹络游戏与社交⽹络的服务收⼊，⽹络游戏收⼊ 708.44 亿元、社交⽹络收⼊为 369.66 亿元。
指数级增长的魅⼒
腾讯成⽴于1998年，⽐华为年轻10岁，⽤19年时间⾛过了华为29年的历程。体验与技术，运营与销售，C端与B端，软体与硬体，时代背景相差不⼤⽽发展路径相距甚远，孰优孰劣读者⾃有成见。
所谓指数式增长，指幂次增长定律，初期增长缓慢但增长速度惊⼈，遵循指数函数y=a^x(a>1)的变动，随着a的增⼤，增长曲线的斜率越⼤，增速越快。在商业上，参数a可以代表⼀种从量变到质变的演变，商业竞争⼒和掌控⼒的提升，以及传播与⽹络效应的利⽤。
实现指数级增长⾄少需要如下⼏个要素：1.市场需求旺盛，有⾜够的空间进⾏扩散；2.具有满⾜需求的体验性或技术性⾰新，实现对市场的快速占领，如果是产品的替代则需要阻⼒⾜够⼩；3.⽤户的主动传播⽽形成的⽹络效应，⼀传⼗⼗传百。
腾讯⾃创办伊始便遵循着互联⽹的指数级增长，通过获取⽤户，利⽤⽤户与⽤户之间的⽹络效应实现⽤户的指数提升。⽽华为专注在⾃⼰的通信设备提供商的定位上，以⼀个⾼科技产品制造业的逻辑稳步发展，由于产品⾯向B端的销售⾸先受限于企业的需求、其次受限于产业的发展、再次受限于技术的升级迭代及产品替换的阻⼒，难以放⼤形成⽹络效应的传播，也就难以产⽣指数级的增长。
时代背景
（通信产业）1988年华为顺应国家产业的需求⽽创⽴，在任⽼板“知识世界”论的⽀撑下，整个华为以技术和⼈才为核⼼驱动向全球通信领军企业迈进。20世纪80年代，中国⿎励邮电通信的技术改造，提倡⽤市场与国外核⼼⼚商的技术进⾏交换，实现国内通信技术的⾰新。1994年前，国内对固话铺设的程控交换机需求旺盛，却没有⼀家国产⼚商能够⽣产，全部依赖进⼝。当时中国交换机市场的产品被称为“七国⼋制”，即七个国家⼋种制式，分别是⽇本的NEC和富⼠通、美国的朗讯、瑞典的爱⽴信、德国的西门⼦、⽐利时的BTM、法国的阿尔卡特、加拿⼤的北电⽹络。他们合⼒⽠分了中国的程控交换机市场。随着华为C&C08的诞⽣，巨龙通信、⼤唐电信、中兴通讯、华为技术“巨⼤中华”的推动改写了市场竞争格局，国内⼚商在通信领域逐步站稳脚跟。2000年前后，中国联通和中国电信的重组打破了电信业的垄断，形成形成了中国电信、中国⽹通、中国移动、中国联通、中国卫通、中国铁通六家基础电信企业竞争格局。国外⼚商基本被排除国内。随着3G、4G等移动通信制式的发展，国内通信产业完成了再⼀次飞升，基本完成对发达国家通信产业的追赶。
人权（互联⽹⾏业）1998年是世界互联⽹泡沫破裂的前⼣，恰恰是⿊暗前最光明的时刻，腾讯就是在这个最辉煌的时刻加⼊战局，开启了⼀个互联⽹的时代。因特⽹产⽣于1969年的美国军⽅（ARPA），后经由TCP/IP协议的Internet在各个⼤学之间的联通，让互联⽹技术得以快速的发展。1994年，中国第⼀封邮件发向世界，拉开了中国互联⽹的潮流。随着新浪、搜狐、腾讯三⼤新闻门户巨头的诞⽣于发展，中国互联⽹迎来的⼤发展，并对世界互联⽹体系产⽣较⼤冲击。是年⼤约是2000年，互联⽹泡沫的破裂。在2007年前后，门户⽹站发展乏⼒，⽽百度、阿⾥和腾讯则借助各⾃的能⼒搜索、电商和通讯⼯具完成跨越，形成BAT三巨头格局。当前，则正是移动终端代替pc终端的加速期，智能⼿机占有量和⼈们在
2333是什么意思
移动端的时间耗⽤量均⼤幅增加。
牛年成语为什么会有狼与企鹅的战争？
互联⽹的发展进⼊下半场，触⽹⽤户的增速逐年下滑，增量市场逐渐收缩，在存量市场中的竞争将成为常态。随着物联⽹、产业互联的发展与演变，腾讯和华为在市场上的竞和关系愈发凸显。对腾讯来说，对B端市场的开拓逐渐成为其业务重⼼，如何抓住企业⽤户的需求，将成为其核⼼。⽽对企业来说，软件服务仅仅在于⼀部分，对于云计算、数据中⼼等硬件的⽀撑才是庞⼤的板块，这对于腾讯来说则是劣势，却不可不争之地。因此，腾讯⾯临着由软件到硬件、由C端到B端、由产品运营到技术研
胡海泉离婚发三⼤难题，⼜不得不解决。对华为来说，随着运营商业务逐渐达到瓶颈，企业业务和消费者业务的发展将成为未来重中之重，作为⾯向C端的唯⼀⼊⼝，智能硬件的消费者业务在华为中的业务逐渐转化为业务核⼼，如何抓住C端，实现由C2M的转变将是这轮战略的核⼼逻辑。⽽在企业业务，视频会议、云计算等竞争则是狼与企鹅的直接战场。
试问，华为还能够遵循基本法中要求“仅做设备供应商，永远不踏⼊信息服务业”的信条么？腾讯会否放弃其⾃⾝运营优势，仿照Amazon占领云计算业务么？产业竞争与合作的游戏永远不会⼀成不变，拭⽬以待。
发展路径的分析：
（⼀）、腾讯的发展逻辑——⼀家以⼈性为基础的公司
以⼈性需求为核⼼，抓住基础需求（信息传播与社交），重构信息的传播逻辑，提⾼⼈与⼈之间交流的效率、降低成本，获得⼴泛的⽤户。依据⼈性，由基础需求向⾼端需求发展，同时构筑产品（需求层次图），PC时代由QQ、QQ会员、QQ秀和QQ币构成的独⽴闭环运作的QQ世界，移动时代的、游戏等产品矩阵。最终构建了⼀个在线的、虚拟的世界，让每个⼈都⽣活其中。
⼩马哥将对需求和产品感知的能⼒运⽤到企业组织中，建⽴了开发、活泼、创新的⾃组织体系，建⽴以极致体验和快速反应迭代为核⼼的团队。
腾讯⼈内部流传甚⼴的段⼦：⼀早上来到公司，发现Pony凌晨4点半发的邮件，总裁很快就回了邮件，副总裁10点半回，⼏个总经理12点回复了讨论结论，到下午3点，技术⽅案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项⽬的详细排期，总共⽤时18个⼩时。
⼩马哥的七个管理原则可以清晰体现腾讯的发展逻辑和动⼒：1。⽤户需求是产品核⼼，产品对需求的体现程度就是企业被⽣态所需要的程度；2。速度。快速实现单点突破，⾓度、锐度、速度，是产品在⽣态中存在和发展的根本；3、灵活度。做敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化⽐应变能⼒更重要。4、冗余度。容忍失败，允许适度浪费，⿎励内部竞争、内部是错，不尝试失败就没有成功；5、开放协作度。最⼤限度地扩展协作，互联⽹很多恶性竞争都可以转向协作型创新。6、进化度。构建⽣物型组织，让企业组织在⽆控过程中拥有⾃进化、⾃组织的能⼒。7、创新度。创新并⾮刻意为之，⽽是充满可能性、多样性的⽣物型组织的必然产物。
（⼆）、华为的发展逻辑：
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在任⽼板的知本主义、精神⽂化强于物质⽂化、战争理论、灰度与平衡的管理理论⽀撑下，瞄准业务最佳，以后进者的⾓⾊寻机会、抓住机会，向先驱者的⾓⾊前进。掌控核⼼⼈才，研发⾼投⼊，实现产品的⾼利润⽔平。围绕客户（销售⽹络）的变化⽽变化，推动产品的销售。武汉科技大学怎么样
（三）、互联⽹与通信产业的终极形态
通信产业的实质是从⽀撑系统发展起来的，以满⾜社会信息的供给为终极⽬的；互联⽹⾏业是从应⽤系统发展起来，以满⾜社会信息的需求为终极⽬的。两者恰如⼀个硬币的正反两⾯，永远是存在⼀个平衡点，实现交易状态的帕累托均衡。
注：部分内容来⾃于《华为三⼗年》、《腾讯传》