企业的实际经营运转者，面对的就是一个大的“棋局”，对于开展到一定阶段的企业来说，企业的经营根本就是对这个“棋局”的经营。下面就是为大家的如何做好企业经营的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
分析情况，主要是要分析出来企业经营不够良好的主要原因。什么叫主要原因，主要原因是指导致结果的关键因素，如果没有这些因素，结果就不会发生。而在很多情况下，对主要因素的风险往往并不得当。比方有人最近总摔跤，就去医生，医生说你是不是经常不吃早饭啊。这个人确实如此，这个医生就说你不吃早饭，导致血糖低，人容易发昏，所以容易摔倒。这每句话好似都没问题，但真实的原因可能和不吃早饭没有多大关系，而是因为这个人的脚踝有毛病。其实医生就是讲了一个较为通用的原因，但这个原因不见得就是企业问题的主要原因。
企业的经营是否得当，主要从三个方面来评价：企业的经营业绩、企业经受的风险、企业未来的潜力。企业的实际经营状况与最优结果之间的差距就是企业的问题。企业的效果主要就是由三个因素决定，这就是人、事、技术与方法。企业的经营效果实际就是通过人在一定技术平台上，采用一定方法做事情而取得的。
因而企业的问题也就是由这三方面以及这三方面的相互关系导致的。简单的说，就是由于人的问题、方
法的问题、事情本身的问题、或者人和事情不搭配的问题，等等。
人的问题主要是由于人的能力和心理特质决定。人的能力相对显性，较易判断，由于能力而导致的问题也相对明显。而人的心理特质就相对隐形，导致的问题也就容易隐藏。人的心理特质主要有
下面这些方面，这些方面无所谓是优点或缺点，优缺点本来就是相
赵本山潘长江对的，同时也没有必要去追究。这些特质包括：贪心、懒惰、嫉妒、权力欲、虚荣、贪小廉价、乐于评论他人、表现欲、成就感、归属感、平安感、占有欲、控制欲、上进心、自以为是、好为人师、害怕、怕吃亏、怕被骗、保守。这些心理特质在不同的人身上的程度
有很大不同，但对于一个体来说，这个体的心理特质却具有很
大的相似性。而企业员工的心理特质就决定企业面对的一局部风险，同时也为企业的经营管理提供了控制和鼓励员工的导向。
事情方面呢，根据要做的事情，决定了另外一局部风险，比方，要记账，就可能有记错帐的风险。事情除了所有企业共有的事情外，主要是和企业所处的行业有关，和企业的规模也有一定关系。
技术、方法，除了较为通用局部，也和“事情”一样，主要是
和企业所处的行业有关，另外和企业的规模，以及CEO的管理风格
也有一定关系。
企业经营管理的优化从内部来说，就是要尽量减少问题，消除
实际业绩和最优业绩之间的差距。从这个角度来说，通用性、成熟
的方式，应该对优化企业的经营业绩起到一定的关系，但很难较大
幅度的消除差距。这也就一定程度上解释了为什么国外的拿到中国
企业来却往往不好用，但在中国的外资企业同样是雇佣，却没有出
现这样的问题。就是因为进入外资的一定程度上融入外资企业的文
化环境，其心理特质以及和在中国外乡公司工作的员工的心理特质
发国外快递产生较大差异。同样的中国古代的管理方法也不能直接拿到现代企
业来用，因为“人、事、方法与技术”都已经有了较大的变化。
方法虽然不能直接拿来套用，但思想是要学习的，思路也是可
以借鉴的。单说思想，古今中外，各种管理方面的门派也是林林总
总，虽然听起来大多都是有道理的，但很多是相互冲突的，企业的
经营管理实际最怕的是由两种甚至更多种相互冲突的指导思想并存
在企业内部。
有句古话，叫做“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各
的不幸。”但企业的情况和这句话正好相反，“成功的企业的各有
各的不同，但失败的企业却是相似。”，实际上，不只是失败的企
iphone13和13pro业都是相似的，就是成功企业的问题也和失败企业的问题也是相似的，实际上，失败的企业的问题不见得比相对成功的企业问题大，
很多失败企业很大程度上是运气不好，比方出大矿难的企业比见得
是平安措施最差的，着火的企业也不是内部管理最不完善的。
企业面对的根本风险根本由三个因素决定，一是企业的所要完
成的工作，这些工作除了企业所要进行的根本工作外，还主要和企
业所处的行业有关，所处的行业决定企业要做的事情。第二个因素
是企业相关人员的文化，这些人员不仅有企业员工，还包括企业的
消费者，供给商，相关政府人员。相关人员的思想决定企业所面临
的风险，如果相关人员懒惰，企业就面对员工怠工的风险；如果相关
人员行为随意，企业就面对秩序失灵的风险，可能带来平安或质量
方面的风险。第三方面就是企业所采用的技术，企业如果使用流水
线的话，自然和纯手工面临的风险不同；使用ERP也会带来相关风险，正因为如此，所以企业的风险才会是相似的。2016金唱片
最近的媒体，一直在热烈讨论所谓“”，我觉得有两层含义，
一个是具有中国智慧的模式，另一个意思是适合中国现阶段的模式，也就是适合应当文化所引起的相关风险的模式。我觉得这两方面来说，第一方面相对更加重要。
对企业的“析局”，应该从三个主要方面，一是企业的重大错
误或缺乏。二是企业被环环相扣的错误链条套住。三是企业面临的
主要风险。四是企业经营“悖论”。
最近，我表妹和我说，她打工的影楼生意不火。我问了一下，
她的那个影楼是做儿童摄影的，就是我们市最繁华的地段，面积很大，但他们这个影楼除了立了大牌子之外，在市场营销方面根本无
所作为，只就是企业经营的重大错误或缺乏。
以我对亿嘉集团制剂方面业务的了解，制剂方面的业务最大的
问题就是陷入两个连环套之中。一个连环套是产品品规繁多，这个
主要是由于单产品不能上量，销售部门追求销售额，而生产部门那
么在频繁变化品规中付出大量的隐形本钱，采购、生产的条理性都
被破坏。另一个连环套是质量问题，由于大量退货的存在，将收回
的产品再投入新产品中，导致产品质量不稳定，与此同时，退货的
处理又占用技术部门大量的时间，而不稳定的产品质量又会导致更
大批量的退货。巫妖出装
而我在寿光的期间，山东农资那么陷入一个“选择悖论”。一
方面想通过做直供，扩展企业的利润空间，提高销售额。但开车送
梦见掉牙齿货又面临更高的运营本钱。一方面想增加产品品规数量，另外代理
外面产品，但同时增加的产品品规数量又增大了退货风险，而代理
外面产品又占用员工大量的时间和精力，如果都折算成本钱也许并
不那么适宜。
所谓破局，就是要到突破口。突破口主要有几种类型：瓶颈、薄弱环节、枢纽、另辟蹊径。
以山东亿嘉制剂方面的业务来说，限制其开展的瓶颈到底上什么，开始我是认为是由于市场的不确定性，然后企业是被动的跟着
市场在跑，疲于应付。后来我发现，真正的最终市场的不确定性在大多数年份并没有那么大，而且企业也不是跟着最终的消费市场在跑，企业是跟着经销商在跑。比方有个县设了一个经销商，这个经销商会提供缺货信息，企业就是跟着这样的缺货信息在跑，但这个经销商的信息不一定能代表市场的真实供求反响，他缺某种产品，不见得这个市场就缺某种产品。因而限制其制剂业务开展的瓶颈就在经销商这里，对经销商的选择进行综合权衡，对其销售能力、销售网络、库存各种商品，以及同其他供给商的关系，是进行销售管理的重点，只有在这个瓶颈处取得突破，相关事项才能获得较大改善。
再说说亿嘉农资，亿嘉农资在较长时间一直是选择了一条高本钱的销售收入增长方式，导致的结果是销售收入虽然增长了，但利润却没有较大的提高，而隐形的退货风险更会给企业以较大打击。要突破，就是要另辟蹊径，寻求相对低本钱的收入增长方式。不是一味扩展经销商数量，然后销售员开着车像小贩一样沿街叫卖。而是以加强对经销商的控制为切入点，结成更稳固关系。另外，通过开直营店掌握终端市场，当然同时要控制住本钱。
在破局之后，就要解局，到一个突破口，但还有大量的相关问题以待解决，而且突破之后，可能会
带来新的问题。
解局来说，有几个方面的工作是必须注意和做好的。
新的或方向出台后，为确保落实，言语训导是必要的，但更重要的是考核鼓励的对应变化。
破局之后，要有应对各种可能出现新状况的预案，特别是对于人员思想动态要及时把握。对破局的成功或失败要进行两手准备。
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