怎么管理好一家公司具体要怎样做
第1条铁规：公司利益高于一切网游排名
顺丰 查询作为一名员工，首先要有一个“公司属于自己”的心态。要把公司看成是自己开的一样，不管老板在不在，不管主管在不在不管公司遇到什么样的挫折，都要全力以赴，积极主动去做任何事情。没有企业的快速发展和高额利润，就不可能获取丰厚的薪水。只有公司赚了钱，才可能获得较好的回报。从某种意义上讲，为公司赚钱就是为自己加薪。要知道，公司垮了，员工的饭碗就丢了。
第2条铁规：团队至高无上
第3条铁规：用老板的标准要求自己
个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。
第4条铁规：把事情做在前面
什么算是敬业的标准?只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。
如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒!
同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的刺，如果你想改变局面的话。
第5条铁规：响应是个人价值的最佳体现
个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上!所以，每当上司
发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极
响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。
第6条铁规：沿着原则方向前进
对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。
那么，如何才能做好事情?很简单，沿着公司明文规定的原则方
向前进，不要偏离，不要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。
第7条铁规：先有专业精神，后有人才
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各个部门中有各种各样的人，但其中总有些人的存在是可有可无的，因为他们没有专业精神，他们无法被人所倚重，他们只是部门
中的一些省略号，注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。
因为专业精神，就是服务本身，服务既是指为客户服务，又是指为自己周围的同事服务。
第8条铁规：规范就是权威，规范是一种精神
有的人做事永远不能规范，因为他们从来没有把它视为是必须的，所以他们永远受到打压，成绩总是被人否定。
规范是一种精神，一种可贵的习惯，这是它不容易养成的原因。但是，没有规范，就没有权威，规范意味着你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它们。
第9条铁规：主动就是效率，主动、主动、再主动
钢铁大王卡耐基曾经说过：“有两种人绝不会成大器，一种是非得别人要他做，否则绝不主动做事的人；另一种人则是即使别人要他做，也做不好事情的人。那些不需要别人催促，就会主动去做应做
的事，而且不会半途而废的人必将成功，这种人懂得要求自己多付
出一点点，而且做得比别人预期的更多。”
一个人，哪怕起点比别人低，能力还不怎样，只要足够的主动，也会受老板喜爱，拥有更多机会。优秀的员工往往不是被动地等待
别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，然后全力以赴地
全屏快捷键去完成。
第10条铁规：任何人都可成为老师
三人行必有我师焉。因为担心犯错误或是为了寻心理上的安全感，人们希望有个人能依靠，能给予指点，这是对的，问题是有人
总是错将领导当成唯一的老师。姑且不说身为领导的老师往往不喜
欢笨小孩这一惨痛的教训，事实上团队中任何人都可成为你的老师，只要你虚心求教，而不是为了达成曲线救国的其它目的。因为你需
要的只是知识，而不是老师。
第11条铁规：做事三要素，目标、计划和时间
第12条铁规：不要解释，要结果
过程不重要，重要的是结果。在竞争社会中，许多时候，解释是没有意义的，这意味着你想推卸或要别人来承担责任。
如果你不希望看到最后的结果，那么首先要做的是尽可能去改变过程。永远记住：业绩会说话，成就会说话。
第13条铁规：不要编造结果，要卷起袖子干活
第14条铁规：推诿无效
明日之后探索功能工作请不要借口，是金子请你发光。在失败面前，在错误面前，每个人都知道最不好的做法就是推诿，而推诿在团队中是无效的。
团队好比一根链条，总是推诿的人犹如链条中的沙子，会让其他人感觉特别别扭，并且会让人加深对你所犯错误的印象。是一流员
工就请为成功方法，只有末流员工才会为失败借口。
第15条铁规：简单、简单、再简单
不要太夸张，不要虚张声势，更不要节外生枝。寻捷径是提高工作效率的首要方法。同样的一件事情，如果你能完成得比别人更简单，就是好样的。
第16条铁规：做足一百分是本分
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有人说做事不必事事完美，但求问心无愧。但是对于工作，这是远远不够的。明明可以做到最好却不去追求，是对工作不负责任的表现。一百分是完美的表现，追求顾客满意，追求完美服务。不要以为这是高要求，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。
一、目标清晰
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，“一定”能够得到“超出期望”的评价或晋升?如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向。
二、职责明确
职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。
组织架构如何设立是非常有讲究的，组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立“问责制”。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
职责明确就是为每件事情到一个可以杀头的人，如果不到，说明职责不够明确。
三、赏罚分明
当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的
谈不上合格的管理者。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软(试问如果是一
个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗?)。反过来，哪怕
是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。
能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于“目标清晰”和“职责明确”来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
四、超越“伯乐”
对于管理者来说，培养下属，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，
在此之上再去谈业务能力。