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七 大 浪 费
1、价值与浪费
在实际生产与工作中，精益生产将所有的工作都被定义为增值活
动(Value-added)与非增值活动(Non Value-added )
价值指的就是增值活动，而增值活动的定义有三条，满足任何一条
均认为是有价值的，即增值活动。
有志者事竟成的事例有哪些1） 顾客愿意为之支付的活动 2） 产品和工作有物理或实质上的改变 3） 工作在第一次就被做对
举例：
1）因为客户的原因，将产品的设计弄错，而导致工厂整批产品不曾志伟现任妻子
能按期交货，而且需要延期返工才能交货，而此时客户愿意支付返工费和延长交货期。则这样的返工则是增值活动，他同样为工厂创造了价值，因为是顾客愿意为之支付。
小彩旗是谁但如果是工厂方因为疏忽导致产品延期交货的，则客户不但不会支
付返工费，还要追究因延期交货而带来的损失。即使客户愿意返工，也是工厂来承担返工费，所以这样的则被认为是不增值的。
2）将客户提供的需求订单，通过计算机处理转变为各个部门的生
产计划； 产品的组装和拆分均被认为是增值活动，因为信息的形式发生了变化，产品也发生了物理的变化，被认为是增值。
3）对产品的检查要在第一次就能发现问题，而不是待到最终组装
时才发现问题，则此时的发现则是不增值的，因为在这个时间段内产
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精益生生了更多的不良品。
浪费（MUDA ）指的就是不增值的活动。在我们的生产中有很多
活动是不增值的活动，这其中包括搬运、检验、储存等。
因为在企业的实际生产中这些浪费有些事必不可少的，同时从某
种意义上，他们的存在也是必须的，因为往往被忽视，而把这样的浪费看成一种常态。只有通过工业工程的专业工具才能分析出这些浪费，从而得到改善。但精益生产则将这些浪费归纳为7大浪费，从而在现场中更容易识别和发现。
客户将订单发至给工厂端生产，工厂端开始采购原材料，生产车
间开始加工，加工后品质部门检验合格后，告知发货单位，将成品发至客户指定的地点。在这一系列的过程中，真正的价值很少，而绝大部分都是MUDA ，所以为了更好的为客户创造价值，应尽可能减少浪费，从而使整个成本更低，交货时间更短。
通常情况下，价值和浪费的比例是1比200到300，有的甚至到
1000。这似乎听起来有些不可思议，但事实上确实如此。
2、为什么要识别价值
产的原理与原则为：价值、价值流、一个流、拉的系统、完善。
解释：从各项活动中识别价值，把所有的价值活动形成价值流，
使这个流能成为一个连续的流，不断地流动和进行。依靠拉动的方式
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是建立精益生产的第一个步骤，也是精益生
产的3、如何识别七大浪费
1）库存浪费 (Inventory Waste)黄舒骏的老婆
不良品浪费 (Defects
Waste) 客户的要求。
Waste)
Waste)
waste)
。
中秋节教师节双节文案来让这个流不间断流动来产生价值，最后对这个产生价值的系统进行完善，不断地提取价值消除浪费。
举例：自来水的故事
所以准确地识别价值，一个开始，无论是改善还是5S ，或是SMED 等等都是为了消除浪费，体现价值，而这一切首先要能识别价值和对价值的准确认知。
指没有订单而存在的原材料和成品。
2）生产过程中造成的产品在品质上未达到
3）等待浪费 (Waiting Waste)
双手同时闲置的状况。
4）动作浪费 (Motion 不符合动作经济原则的动作
女人的心声5）搬运浪费 (Transportation 产品及人员的移动
6）加工浪费 (Processing 在生产过程中存在的检查、核对等动作
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aste)
4、库存浪费之源”
——这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同识长期存放在仓库中。
厂、仓库建设投资的浪费。
质不良、工作效率低下等浪费。 ，管理者们往往由于担心设备的不稳定、人员的不而生产出大量客户不需要的产品，从而造成了大量产品，等待客户下订单，以保证能“及时”满足客户
z 生产大量的库存品。
解决方法：ime ）的生产方式，即准时生产制。在必要的时间，生产必要数7）过多生产浪费 (Overproduction W 提前、过量生产不是马上需要的产品
“库存是万恶之处，也是丰田获得最大利益的原动力。
别现象：大量的原材料库存、大量的成品库产生弊端：
z 占用公司大量的现金，损失利息收入及资金周转紧张。z 占用厂房空间，造成多余的工z 产生不必要的搬运、寻、防护等工作。
z 成品对市场价格下降的风险，产品滞销的风险。
z 对管理者造成错觉，从而掩盖设备不良、品
发生原因：
z “担心胜过解决问题的决心”
稳定或物料的不稳定等各种因素，
大量的库存。但没有到设备不稳定、人员不稳定、物料不稳定的真正原因，和
着手解决这些问题。
比如，因为设备容易故障，管理者担心客户下订单后，因为设备的故障不能及时
提供产品，而提前生产需求。
客户需求的不稳定和浮动，因为客户在评估市场需求时，往往有一定的浮动，导
致我们会比如，客户给工厂的订单为一年30000件，上下浮动10000件，从而将库存的风
险转嫁给工厂。
推行JIT （Just In T 量的必要产品，觉不生产多余的产品原则。这一生产方式可以实现“零库存”，但这里的术的核心，但准零库存不是指的数字上的没有，而是“尽可能少的意思”。
它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板（KanBan ）”向前道工序取货。看板系统是准时制生产现场控制技时制不仅仅是看板管理，准时生产制是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。
5这个极限，但却永远不可能达到零库存。
的过程，将不确定的因素变，可以有效控制生产过程中的不稳定因素。
TPM 的内容主要包括“三全四零五修”，即TPM 的特点是全效率、全系统、
全为：事后维修一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近二是因为它提供了一个不断改进的途径，即降低库存，然后暴露问题，到解决问题后，实现降低库存的目的······这是一个无限循环为可控制的因素。
通过TPM 全员生产维护员参与。TPM 的目标是零停机、零废品、零事故、零速度损失。五修、预防维修、改善维修、维修预防和生产维修。
z 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。
z 全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM
等都要包含。
z 全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者
的自主小组活动。
TPM 的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。
z 停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。
z 废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。
z 事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。
z 速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。
1、事后维修----BM（Breakdown Maintenance） 这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。
2、预防维修－－PM（Preventive Maintanance） 这是以检查为基础的维修，
利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。
3、改善维修－－CM（Corrective Maintanance） 改善维修是不断地利用先进的工可靠艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天 不足，提高设备的先进性、性及维修性，提高设备的利用率。
4、维修预防－－MP（Maintenance Prevention） 维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。
5、生产维修－－PM（Productive Maintenance） 是一种以生产为中心，为生
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